Crowdfunding and co-opetition

First published on IPdigIT.

On May 22, the Laboratory of Excellence for Financial Regulation (LabEx-ReFi) organized a one-day workshop on Online Alternative Finance: Building a Bridge between Research and Practitioners. The objective of the workshop was “to bring together scholars, industry leaders and regulators to have an open-minded discussion about our current state of knowledge about alternative finance.”

I took part in the first panel discussion on ‘Financing of start-ups by equity/reward crowdfunding‘. My task was to answer three questions about the economics of crowdfunding platforms. I reproduce my answers here; they are based on my previous research (see here and here for presentations on IPdigIT) and on some work in progress.

Can you describe the interactions between participants (funders and fundraiser) that take place on a (reward-based) crowdfunding platform? Justify the neologism co-opetition you use for qualifying these interactions.

The concept of ‘co-opetition’ has been proposed by Brandenburger and Nalebuff in their book in 1996; it is not exactly a neologism but it’s true that this concept is seldom used, although it describes very common situations. The idea is the following: rival firms (i.e., firms operating on the same market) are not always competing with one another; there are also dimensions along which they have a common interest in cooperating. To put it roughly, firms cooperate to make the pie grow and then they compete to divide up the pie among them. Hence the term ‘co-opetition’, which mixes cooperation and competition.


On a crowdfunding platform, fundraisers compete with one another to attract the attention and the funds of the funders. In the economic jargon, we say that there are negative external effects within the group of funders. This means that for a given number of funders, any fundraiser who has already her project presented on the platform is not too happy when the platform accepts an additional project, because this potentially reduces her chances to be financed. Another consequence of this competition among fundraisers is that, other things being equal, fundraisers prefer small crowdfunding platforms, i.e., platforms that showcase a small number of projects.

But, this ‘other things being equal’ way of thinking is obviously wrong. In particular, it is wrong to think that the number of funders is given. This is where the cooperation part kicks in: as more fundraisers join a particular platform, this platform becomes more attractive for funders because they have more chances to find on this platform the project (or the reward) that fits their taste. In our jargon, we talk of positive external effects across groups: more fundraisers attract more funders. And, clearly, the reverse is true as well: more funders attract more fundraisers.

Now, what is the net effect? As a fundraiser, do I welcome an extra fundraiser on my platform? The answer is yes, if this extra fundraiser makes the pie grow more than it steals a part of this pie from me. Our recent research (with Armin Schwienbacher and Thomas Lambert) suggests that such positive net effects are at work on Ulule, the French reward-based crowdfunding platform: past contributions to some project A have a positive influence on current contributions to some other project B. A direct consequence of this is that fundraisers, under these conditions, prefer larger platforms to smaller platforms. I’ll come back to this.

What are the best strategies of crowdfunding platforms to internalize interactions between participants and to make money?

It is important to include the platforms into the picture. Even though fundraisers may benefit from one another’s presence, as I just described it, they are not directly cooperating. It is the platform that makes these positive external effects across groups arise. Without the platform, fundraisers and funders wouldn’t be able to interact (the transaction costs would simply be too high). This is what we mean when we say that platform internalize the external effects generated by the interaction between fundraisers and funders.


Now, how do they do so and how do they make money? There are two big categories of strategies: price and non-price strategies. As far as prices are concerned, most platforms make fundraisers pay (by taxing a part of the funds that they raise) and give free access to funders. This is a general tactic for this type of platforms (called ‘two-sided’ platforms): as they need to attract one group to attract the other, and vice versa, they face what is known as a ‘chicken-and-egg’ problem. Providing free (or even subsidized) access to one group so as to convince this group to join is usually the only way to solve this problem. Think of free entrance (plus a free drink) given to women in nightclubs. To make money, the platform needs to raise sufficient revenues on the ‘money’ side to cover its losses on the ‘subsidy’ side, which usually requires patience (and deep pockets…).

Non-price strategies are as important. Once the two groups are on board, crowdfunding platforms must do whatever they can to facilitate the interaction between the groups. A first strategy concerns the choice of a mechanism for raising funds. Platforms usually adopt one of two models: ‘All or Nothing’ (the fundraiser gets the money only if the goal that was set initially is reached) or ‘Keep It All’ (when money can be kept even if the goal is not reached). These two mechanisms have their advantages and disadvantages, which I don’t have time to discuss here. Platforms also design strategies to address asymmetric information problems. There are hidden information problems (funders have a hard time estimating the chances of success of the proposed projects) and hidden action problems (funders also face trouble monitoring what fundraisers do with the collected funds). Typically, platforms spend resources to screen the projects that they accept; they also facilitate the provision of information by the fundraisers and the circulation of information among funders.

How with the crowdfunding platforms industry evolve? More concentration, less fragmentation? Which complementarities for reward-based and equity-based CRP?

As I explained it before, there are strong reinforcement mechanisms at work on crowdfunding platforms: more funders attract more fundraisers, who in turn attract more funders, and so on so forth. Even if the competition among funders exerts a force in the opposite direction, I believe that this is of second order, at least nowadays as crowdfunding as a whole is still growing (things may change when the crowdfunding market will reach its maturity). Add to this, economies of scale and a learning curve; that is, platforms get better at what they do as they grow.


Put together, these forces induce a snowball effect: the big gets bigger and the small smaller, which should push the crowdfunding platform industry towards more concentration and less fragmentation. This being said, I don’t believe that the crowdfunding market will be dominated by one or two global platforms (like Google for search, or Facebook for social networks). There is (and there will still be in the near future) a lot of room for differentiation across platforms. Differentiation indeed takes place along the following dimensions:

  • the type of crowdfunding (reward, equity, donation, lending, …),
  • geographical lines (because of different regulations, because funders prefer financing local entrepreneurs, …),
  • sectors (artistic projects, real estate, you name it).

As far as complementarities are concerned, I don’t think there is much to be found among different types of crowdfunding platforms. My understanding is that reward-based and equity-based crowdfunding are two worlds apart (these platforms don’t attract the same profile of fundraisers, let alone the same profile of funders). However, complementarities exist – and are increasingly exploited – among crowdfunding platforms and other forms of financing. I mean banks primarily, but also venture capitalists or business angels.

La réputation en ligne, un nouvel actif immatériel dans l’économie collaborative

This article, by Alain Strowel and Enguerrand Marique, was first published on IPdigIT.

En 2011, la Commission européenne proposait un plan d’action pour renforcer la confiance dans l’économie numérique1 En présentant en 2015 une stratégie pour le marché unique numérique, la Commission visait à concrétiser davantage ce plan action2 . Cela donne à penser que la confiance dans l’économie numérique peut se construire. Des mesures législatives assurant les droits des e-consommateurs peuvent inciter les individus à déployer davantage leurs activités en ligne. Au-delà des institutions qui rassurent, la confiance se gagne sur le terrain, à travers le succès de relations directement nouées en ligne.

La confiance numérique, c’est-à-dire – tentons un début de définition ! – , la possibilité de se fier à des propositions et à des informations circulant en ligne, peut se décliner de multiples façons. Elle peut valoir à l’égard d’un opérateur en ligne qui est une entreprise. Dans le chef de l’entreprise, elle constitue alors une nouvelle forme de bien incorporel constituant une plus-value économique ou un actif immatériel. Parfois, cette entreprise est exercée par une personne privée qui offre ses biens ou services, par exemple dans le cadre de ce que l’on appelle l’économie collaborative. L’actif immatériel de l’entreprise peut reposer sur certains droits intellectuels (par exemple une marque). Dans d’autres cas, la renommée et/ou les compétences du fournisseur de biens ou services permettront d’acquérir une image de marque3 .

Dans l’économie numérique, et en particulier l’économie collaborative, les fournisseurs et prestataires de services qui ne sont pas des professionnels ne peuvent s’appuyer sur une marque ou une image construite par la publicité. Afin de faciliter les échanges entre les consommateurs et les prestataires non-professionnels, les plateformes numériques qui jouent le rôle d’intermédiaires tentent de susciter la confiance par d’autres moyens. C’est ainsi que se sont développés des systèmes de notations et de commentaires (‘ratings and reviews’) permettant un contrôle par la réputation, élément essentiel de la confiance. Que l’on songe par exemple aux évaluations d’hébergements sur ou sur Airbnb. Parfois, les évaluations sont réciproques, et les consommateurs sont eux aussi notés par les fournisseurs de service.

Ces mécanismes de contrôle de la réputation en ligne (ou e-réputation) ne sont pas entièrement fiables. Ainsi, l’autorité anglaise de régulation de la publicité a estimé que TripAdvisor ne pouvait promouvoir son site web avec le slogan «Des commentaires auxquels vous pouvez faire confiance» (‘Reviews you can trust’), car il serait trompeur4 . Une cour d’appel de Californie a rendu une décision similaire à l’encontre de Yelp5 . En Belgique aussi, les commentaires de la part de clients ont donné lieu à des litiges parfois répercutés dans la presse6 .

Les autorités publiques s’intéressent aussi à la fiabilité des systèmes de réputation. En matière d’applications mobiles de santé, le Sénat belge a adopté le 12 mai 2017 un rapport qui comprend une partie dédiée à la construction de la confiance7 .

A travers ces exemples, on voit que la construction de la confiance en ligne fait l’objet de mesures pratiques et de contentieux judiciaires, tout en suscitant un débat plus large, relayé par la presse.

La construction de la confiance en ligne dans le cadre de l’économie collaborative a fait l’objet, le 16 décembre 2016, d’un séminaire à l’UCL organisé par le CRIDES. Vous pouvez suivre ce séminaire en ligne, les présentations et discussions ont été filmées:

Pour faire avancer le débat sur l’essor de ce nouvel actif immatériel qu’est la e-réputation, merci de réfléchir aux questions suivantes (ce sont des questions relativement ouvertes, il n’y a pas une seule bonne réponse):

  1. Pouvez-vous proposer une définition de la e-réputation dans l’économie collaborative ?
  2. A la lumière de ce qu’est un droit de propriété intellectuelle (à vous de sélectionner une définition), veuillez expliquer pourquoi le droit sur la e-réputation est (ou n’est pas) un droit intellectuel ?
  3. Pouvez-vous donner un exemple précis d’un outil garantissant un certain niveau de confiance, éventuellement en vous basant sur votre propre expérience des plateformes de l’économie collaborative?
  4. Les systèmes de notation et recommandation constituent un des moyens les plus fréquents pour créer la confiance sur les marchés (numériques et financiers). Ces mécanismes ont des points positifs et négatifs. Identifiez et exemplifiez au moins deux avantages et deux inconvénients.
  5. Comment les normes techniques (les standards) peuvent-ils jouer pour renforcer la confiance en ligne? Indiquez une limite à la régulation par les normes techniques.
  6. Que peut faire le droit pour limiter les inconvénients des systèmes de notation et recommandation? Plus généralement, la régulation par la réputation retire-t-elle toute place au droit ? Comment le droit peut-il renforcer la confiance ? Y a-t-il des différences entre le mode d’intervention du droit hors ligne et en ligne ?

Alain Strowel et Enguerrand Marique

1.Communication de la Commission, Un cadre cohérent pour renforcer la confiance dans le marché unique numérique du commerce électronique et des services en ligne, COM(2011) 942 final.

2.Communication de la Commission, Stratégie pour un marché unique numérique en Europe, COM(2015) 192 final.

3.Voy. par ex. C. Pourbaix, Valeur de l’entreprise. Critères et mesures, Paris, Dunod, 1969, p. 124.

4. .

5.Demetriades v. Yelp 2014 WL 3661491 (Cal. App. Ct. July 24, 2014). Disponible sur

6.Voy. ‘L’Echo’ du 10 avril 2017, .

7.Rapport d’information concernant la nécessaire collaboration entre l’autorité fédérale et les Communautés en ce qui concerne les nouvelles applications en matière de soins de santé et notamment de santé mobile, Doc. Parl., Sénat, n°6-261/4 (en particuler recommandation n°52) et n° 6-261/5.

Take Eat Easy (3). L’uberisation a-t-elle du plomb dans l’aile?

First published on IPdigIT.

Dans cette série d’articles, je cherche à comprendre ce qui a fait passer la plateforme Take Eat Easy du Capitole à la roche Tarpéienne. Après avoir présenté un cadre d’analyse économique des plateformes de l’économie du partage (ou plateformes P2P) et donné la parole à son fondateur, Adrien Roose, je m’interroge ici sur la soutenabilité du modèle d’affaires de ces plateformes. L’uberisation aurait-elle du plomb dans l’aile?

Il est indéniable que le choix de s’organiser en plateforme a permis à une série d’entreprises de conquérir des parts de marché significatives ; les succès actuels d’Uber, Airbnb et autres l’attestent. On est toutefois en droit de se demander dans quelle mesure ces succès sont soutenables à plus long terme. Trois menaces pèsent en effet sur les plateformes P2P :

  1. la réaction des firmes conventionnelles;
  2. la concurrence d’autres plateformes P2P;
  3. le piège de la fuite en avant.

Réaction des firmes conventionnelles

Voyant leurs parts de marché se réduire, les firmes conventionnelles ont déployé de nouvelles stratégies pour contrer l’entrée de plateformes P2P ou, à tout le moins, pour en minimiser l’impact négatif. Matzler et al. (2015) répertorient les principales stratégies mises en œuvre. [1]

  • Vendre l’usage du produit plutôt que le produit lui-même (comme Daimler l’a fait avec son service de partage de voitures car2go);
  • Aider les clients à revendre leurs biens (à l’image de la plateforme de revente de meubles proposée par Ikea);
  • Exploiter les ressources et capacités inutilisées (par exemple, le partage de bureaux en collaborant avec une plateforme comme LiquidSpace);
  • Offrir un service de réparation et de maintenance (comme Best Buy l’a fait en rachetant Geek Squad, spécialisé dans la réparation d’ordinateurs);
  • Utiliser l’économie P2P pour cibler de nouveaux clients (à l’instar de Pepsi qui s’est allié avec la plateforme Task Rabbit pour lancer un nouveau soft drink);
  • Développer un nouveau modèle d’affaires via l’économie P2P (comme la plateforme créée par des fermiers suisses pour louer des vaches et des séjours à l’alpage, ou comme GM le fait via son acquisition de Sidecar).

Les firmes conventionnelles bénéficient aussi (à juste titre, diront-elles) des réactions des régulateurs qui, peu à peu, adaptent les cadres légaux avec l’objectif de mettre firmes conventionnelles et nouveaux entrants sur un pied d’égalité.


Concurrence entre plateformes P2P

Souvent, ce n’est pas une mais plusieurs plateformes P2P qui tentent de s’installer sur un même marché. On l’a vu avec l’entrée quasi simultanée de Take Eat Easy et Deliveroo sur le marché de la livraison de plats préparés.

La concurrence à laquelle les plateformes P2P se livrent est singulière en ce sens qu’elle porte simultanément sur plusieurs ‘versants’ : les plateformes concurrentes doivent en effet se battre pour attirer à la fois des producteurs et des consommateurs, tout en sachant que les uns ne viennent pas sans les autres et inversement. Les effets externes positifs qui existent entre les versants exacerbent donc la concurrence : en attirant un producteur supplémentaire, non seulement la plateforme attire davantage de consommateurs mais souvent, elle réduit aussi la capacité de sa rivale à faire de même (dans la mesure où le producteur attiré par l’une ne peut plus être attiré par l’autre).

Notons toutefois que ce dernier effet est moins prononcé quand les plateformes ne sont pas exclusives, c’est-à-dire quand consommateurs et/ou producteurs peuvent utiliser simultanément plusieurs plateformes. Vermeulen (2017) donne l’exemple des conducteurs de taxi à Singapour qui ont deux smartphones fixés à leur tableau de bord ; si une demande de course arrive d’une plateforme, le conducteur va l’accepter et refuser les demandes éventuelles provenant de l’autre plateforme. Il en va de même pour beaucoup de clients qui ont au moins deux applications sur leur smartphone ; quand ils ont besoin d’une course, ils vérifient les deux applications et choisissent celle qui renseigne le meilleur rapport qualité/prix. [2]


Comme chaque participant a énormément de valeur aux yeux des plateformes concurrentes, on comprend que dans un tel contexte, la concurrence risque de faire place rapidement à une position dominante : dès qu’une plateforme gagne du terrain par rapport à ses concurrentes, son avance a toutes les chances de croitre naturellement en raison des effets de réseau positifs (une plateforme qui a plus de consommateurs, attire plus de producteurs, ce qui attire encore plus de consommateurs et ainsi de suite). Il est donc fort probable que le gagnant emporte tout (‘winner-takes-all’ en anglais), ne laissant que des miettes aux perdants (des services de niche ou des zones géographiques limitées). Comme Shapiro et Varian l’expliquaient déjà en 1999, cette concurrence ‘pour le marché’ (plutôt que ‘dans le marché’) peut s’avérer très rémunératrice pour le gagnant, mais elle est aussi très risquée (car il est très difficile de prévoir a priori qui sortira gagnant). [3]

Le piège de la fuite en avant

Qu’une plateforme P2P se batte contre une firme conventionnelle ou contre une autre plateforme P2P, sa principale stratégie à court terme consiste à … grandir. Il faut atteindre ce qu’il est convenu d’appeler une ‘masse critique’ d’utilisateurs, c’est-à-dire cette taille à partir de laquelle la croissance se nourrit d’elle-même grâce aux effets de réseau. Mais, comme le notent Hagiu et Rothman (2016), il est dangereux de vouloir grandir trop vite et à tout prix. [4] En se braquant sur le nombre de participants qu’elle attire, la plateforme risque de négliger la qualité du service d’intermédiation qu’elle offre ; elle se met alors à la merci d’une plateforme entrante qui aura appris des erreurs de son aînée et sera ainsi mieux à même de proposer des transactions mutuellement bénéficiaires aux participants. C’est par exemple le cas d’Uber qui a supplanté Lyft, en copiant et améliorant le modèle de taxis P2P élaboré par cette dernière.


La stratégie de croissance rapide est également très couteuse à court terme. C’est en fait un pari sur l’avenir : la plateforme s’endette aujourd’hui pour attirer des participants, en espérant pouvoir rentabiliser cet investissement demain, une fois qu’elle aura atteint une position dominante. Pour que ce pari soit gagnant, il faut convaincre les bailleurs de fonds qu’il s’agit là d’une prophétie auto-réalisatrice. Le discours tenu par les start-ups peut se résumer à ceci : “C’est précisément parce que vous me financez moi plutôt que mes rivaux que je vais dominer le marché et, ainsi, rentabiliser votre investissement”. Le défi, pour les bailleurs de fonds, est alors de miser sur le bon cheval. En outre, ils doivent espérer que leur cheval ne remportera pas, au final, une victoire à la Pyrrhus. Le cas d’Uber est exemplatif à cet égard. Comme l’écrit Arnulf (2016),

Le chiffre d’affaires d’Uber grossit au même rythme que ses pertes. Les revenus ont augmenté de 18% entre le premier et le deuxième trimestre [2016]. Mais dans le même temps, Uber continue d’augmenter le nombre de chauffeurs avec qui il travaille, investit beaucoup dans la technologie, notamment liée à la conduite autonome, et baisse ses tarifs pour toucher le grand public. Seule sa capacité à lever des sommes astronomiques (16 milliards de dollars en cash et en dette depuis ses débuts) lui permet de rester à flot, en attendant une stabilisation. [5]

Vers une ‘uberisation 2.0’?

Duperrin (2017) résume très bien la situation actuelle des plateformes de l’économie du partage :

On a vu ces temps derniers un certain nombre de jeunes start-up ne pas réussir à transformer l’essai après des débuts plus ou moins prometteurs, aussi bien en Europe qu’aux Etats-Unis d’ailleurs. De Homejoy à Take Eat Easy en passant par Spoon Rocket, Washio, … le cimetière est en train de se peupler relativement vite. (…) Dans le monde des startups, on n’est pas surpris qu’il y ait beaucoup d’appelés pour peu d’élus; dans le monde de l’ubérisation en particulier, il y aura encore moins d’élus qu’ailleurs. (…) Pour autant les survivants ont-ils gagné la partie? [6]

Je partage tout à fait le scepticisme qui transparait dans cette dernière phrase. Comme indiqué plus haut, la plus encensée des plateformes P2P, Uber, ne cesse de creuser son trou. Mais elle devra, tôt ou tard, rendre des comptes à ses investisseurs. D’où cette question lancinante : comment atteindre le seuil de rentabilité ? Evincer les concurrents du marché ne suffit pas (même si c’est indéniablement un avantage); il faut aussi empêcher l’entrée de nouveaux concurrents et/ou le retour en force des entreprises conventionnelles qui parviennent à appliquer les nouvelles recettes dans leurs vieilles casseroles.

River bank ahead

Or, pour augmenter leurs marges, les plateformes P2P n’ont pas 36 solutions: elles peuvent réduire leurs coûts et/ou augmenter leurs prix. Mais ces deux stratégies n’ont guère de chances de fonctionner. Du côté des coûts, les possibilités semblent limitées : il ne reste plus grand chose a améliorer du côté de la logistique et les prestataires de services ne peuvent décemment plus être pressurés davantage (au contraire, ils s’organisent pour obtenir de meilleures conditions). Du côté des prix, l’horizon ne semble pas beaucoup plus dégagé. Les consommateurs des places de marché P2P se révèlent comme très sensibles aux prix. Par exemple, Owyang et Samuel (2015) ont sondé plus de 50 000 participants américains et canadiens à des places de marché P2P: 68% des sondés donnent les prix comme une des raisons principales qui les poussent à utiliser ces plateformes. [7] Il y a donc fort à parier qu’une augmentation des prix générerait la désaffection de bon nombre de consommateurs, qui entraîneraient dans leur sillage de nombreux prestataires de service vu les effets externes qui sont à l’oeuvre sur ces plateformes. Un cercle vicieux s’engagerait donc, qui mettrait encore plus en danger la rentabilité des plateformes.

Bien malin qui peut prédire l’avenir mais il apparait que le modèle de plateforme ‘pur et dur’ est difficilement tenable à terme. S’oriente-t-on dès lors vers des modèles hybrides où des firmes combineraient l’intégration verticale pour certaines opérations et des fonctions d’intermédiation pour d’autres? Des tentatives de ce genre s’observent déjà, à l’initiative soit de plateformes entrantes soit de firmes conventionnelles. Ainsi, dans l’article précédent de cette série, Adrien Roose (CEO de Take Eat Easy) explique comment Deliveroo revient vers une organisation plus intégrée en investissant dans des cuisines industrielles. Dans l’autre sens, AccorHotels a amorcé une transition digitale en 2015 en transformant sa plateforme de distribution en une place de marché ouverte à une sélection d’hôtels indépendants.

Se dirigerait-on donc vers une forme de convergence entre entreprises conventionnelles et plateformes P2P? Et tout cela, on peut l’espérer, au grand bénéfice des consommateurs? A suivre…


[1] MATZLER, K., VEIDER, V., et KATHAN, W., (2015), “Adapting to the sharing economy”, MIT Sloan Management Review, 56 (2).

[2] VERMEULEN, F., (2017), “What So Many Strategists Get Wrong About Digital Disruption”, Harvard Business Review (3 Janvier 2017).

[3] SHAPIRO, C., et VARIAN, H., (1999), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business School Press.

[4] HAGIU, A., et ROTHMAN, S., (2016), “Network Effects Aren’t Enough”, Harvard Business Review 94 (4), 65–71.

[5] DUPERRIN, B. (2017), “Ubérisation: la fin de la fête?”,, 12 janvier 2017.

[6] ARNULF, S., (2016), “1,2 milliard de dollars de pertes pour Uber au premier semestre 2016, et alors !”, L’Usine Digitale, 26 août 2016.

[7] OWYANG, J., et SAMUEL, A., (2015), “The New Rules of the Collaborative Economy”, VisionCritical.

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Take Eat Easy (2). La parole au fondateur

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Dans ce deuxième volet de la série consacrée à la plateforme Take Eat Easy, IPdigIT donne la parole à Adrien Roose, un des co-fondateurs de la plateforme, qui fut aussi son dernier CEO. (Le premier article de la série présente quelques balises économiques pour comprendre l’économie des plateformes dites ‘P2P’; le troisième s’interroge sur la soutenabilité du modèle d’affaires de ces plateformes.)

(IPdigIT) Adrien Roose, vous êtes un des co-fondateurs de Take Eat Easy et vous étiez son CEO. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi vous avez été contraints à mettre la clé sous la porte alors que l’entreprise semblait engagée sur la voie du succès, avec un taux de croissance de l’ordre de 30% par mois ? (Adrien Roose) Les raisons sont assez simples à énoncer. D’une part, nous faisions des pertes (les revenus ne couvraient pas les coûts) ; d’autre part, nous n’avons pas réussi à boucler notre troisième levée de fonds, alors que notre concurrent direct, Deliveroo, était parvenu à se renforcer. Mais réaliser des pertes au début de son existence n’est pas vraiment une tare pour les plateformes de l’économie du partage ; l’état actuel d’Uber en est la preuve. De plus, vous ne cessiez d’améliorer votre logistique de manière à dégager des marges positives. Pourquoi, dès lors, les investisseurs ont-ils cessé de vous faire confiance ? Adrien Roose A nouveau, la raison est simple : le marché de la livraison de repas à vélo est du type ‘winner-takes-all’. Pourquoi ? Parce qu’une grande plateforme est plus performante qu’une petite vu qu’elle bénéficie d’une part, des effets de renforcement positifs entre restaurateurs et clients et d’autre part, d’économies d’échelle dans la logistique. Assez naturellement, la grande plateforme devient alors plus grande et la petite, plus petite. Il n’y a donc de place que pour un seul intermédiaire. Les investisseurs ne le savent que trop bien et ils financent donc en priorité la plateforme qui apparaît la mieux placée pour remporter le marché. En 2016, il s’agissait de Deliveroo. Bien que nous ayons lancé nos activités au même moment, Deliveroo a rapidement pris de l’avance car leur capital de départ était plus élevé et ils avaient l’avantage de s’être déployés sur une ville bien plus rentable que la nôtre (Londres plutôt que Bruxelles). Ensuite, même si nous sommes arrivés les premiers à Paris, nous n’avons pas pu lutter à armes égales avec Deliveroo car ils pouvaient se permettre des dépenses de marketing dix fois supérieures aux nôtres. Grâce à cette avance grandissante, Deliveroo a peu à peu asséché le marché en termes de capitaux, ce qui explique notre échec dans notre troisième levée de fonds. Quote A Deliveroo est à présent menacé par l’entrée de poids lourds comme Amazon Restaurants et UberEats (qui s’est d’ailleurs installé dans vos anciens locaux à Bruxelles). Qu’est-ce que tout cela vous inspire ? Delivery C’est, malheureusement pour eux, la même histoire qui se répète. Même si Deliveroo a atteint une taille critique, Amazon Restaurants ou UberEats sont capables de renverser sa position dominante actuelle car ces entreprises ont des poches assez profondes pour soutenir une guerre des prix. Vu les capitaux dont elles disposent, elles peuvent se permettre d’être plus attractives que Deliveroo sur tous les fronts : réduire le prix de la livraison pour les clients, réduire la commission retenue chez les restaurateurs, mieux payer les coursiers. Au final, c’est celui qui peut creuser son trou le plus longtemps qui finit par l’emporter. Les managers de Deliveroo sont bien conscients de cette menace et tentent de réagir. Ils prétendent se différencier en privilégiant la qualité des repas et des livraisons ; mais, nous avions tenté de faire de même à l’époque et nous nous étions rendu compte que l’amélioration de la qualité ne pouvait être que marginale aux yeux des clients. L’autre piste qu’ils poursuivent est de s’écarter du modèle de plateforme pour revenir, en quelque sorte, vers un modèle plus intégré : ils investissent en effet dans des cuisines industrielles pour les mettre à disposition de leurs meilleurs restaurateurs, ceci de manière à augmenter l’offre de repas dans des zones urbaines où il y a moins de restaurants. Quote B On a lu cette phrase dans la presse suite à l’annonce de l’arrêt de vos activités : «Qu’une start-up doive tirer la prise n’est pas un échec… c’est un apprentissage». Qu’avez-vous appris et quels conseils pourriez-vous donner à des entrepreneurs qui voudraient lancer une nouvelle plateforme ? Stratego J’ai appris énormément de choses, c’est certain ! Mais donner des conseils est toujours délicat vu que chaque situation est particulière. Il y a néanmoins des leçons que j’ai tirées de notre expérience et que je peux partager. Le reproche que nous pourrions nous faire est que nous n’avons pas compris (ou n’avons pas voulu voir) suffisamment tôt que ce marché est profondément du type ‘winner-takes-all’. Si nous l’avions perçu plus tôt, nous aurions sans doute suivi une stratégie plus ‘militaire’, en ne livrant que les batailles que nous pouvions gagner. Nous aurions dû nous rendre compte que certaines villes, comme Londres ou Madrid, n’étaient déjà plus à notre portée ; sachant cela, nous aurions dû soit ne pas y entrer, soit nous en retirer plus tôt de manière à concentrer nos moyens là où nous étions en position de force. Donc, un conseil que je pourrais donner est de ne pas faire de la croissance un but en soi. Un autre conseil est qu’il faut rester lucide : quand la bataille semble perdue, peut-être vaut-il mieux négocier une retraite honorable en trouvant un acquéreur plutôt que de s’obstiner à boucler une énième levée de fonds. Mais tout cela est facile à dire a posteriori. Quote D   Quelles leçons peut-on tirer de cette expérience ? Le modèle d’affaires des plateformes P2P est-il tenable à long terme, même pour les entreprises aux poches les plus profondes ? C’est le sujet que j’aborde dans le troisième article de cette série.

Photo credit: Usonian via Visual Hunt / CC BY-NC-SA

Take Eat Easy (1). Une histoire à partager

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Quand on parle de “l’économie du partage”, on se concentre généralement sur les quelques success-stories (ou supposées comme telles) que sont Uber et Airbnb. Or, il faut savoir partager aussi les histoires de semi-réussites ou d’échecs, car il y a autant – si pas plus – à apprendre d’elles. Tel est le parti pris de cette série d’articles, articulée autour du cas de Take Eat Easy.

Un peu d’histoire

TEE dos tourné

Lancée à Bruxelles en 2013, Take Eat Easy est une plateforme organisant la distribution de repas en servant d’intermédiaire entre des restaurateurs, des coursiers et des clients. L’ambition de la plateforme est de créer de la valeur pour chacun de ces groupes : une chalandise étendue sans coût ni risque pour les restaurateurs, des compléments de revenu pour les coursiers et des repas de qualité livrés à domicile pour les clients. Pour ce faire, la plateforme s’appuie sur des algorithmes et des mécanismes d’automatisation des expéditions qui sont rendus possibles par une utilisation intelligente des technologies digitales (smartphones et géolocalisation). Pour monétiser ses services, la plateforme prélève une commission sur chaque commande apportée au restaurant et fait payer une participation aux clients pour la livraison. Très vite, la plateforme déploie ses activités dans d’autres villes que Bruxelles ; elle se lance à Paris en octobre 2014, puis à Berlin, Londres et Madrid à l’été 2015. Son objectif est de devenir la première société de livraison de repas de qualité en Europe. Pour soutenir cette croissance, la start-up lève 6 millions d’euros en avril 2015 lors d’un premier tour de table auprès de sociétés de venture capital ; quelques mois plus tard, elle lève 10 millions d’euros supplémentaires. Alors que la plateforme franchit le cap du million de commandes passées sur son site et que son modèle séduit plus de 350.000 clients dans une vingtaine de villes, Take Eat Easy annonce brutalement en juillet 2016 qu’elle se place en redressement judiciaire.

Que s’est-il passé ? Pourquoi cette plateforme qui semblait si bien se développer a-t-elle dû, subitement, mettre la clé sous la porte ? L’ambition de cette série de trois articles est de répondre à ces questions. Dans un premier temps, je résume ce que l’analyse économique des plateformes digitales nous apprend pour comprendre la dynamique concurrentielle qui est à l’oeuvre dans ces marchés. Ensuite, je donne la parole au principal intéressé, à savoir Adrien Roose, fondateur et CEO de Take Eat Easy. Enfin, je m’appuie sur ces deux analyses pour m’interroger sur la soutenabilité du modèle d’affaires des plateformes de l’économie dite “du partage”. [1]

Comment fonctionnent les plateformes P2P? Une analyse microéconomique

Take Eat Easy fait partie de ce qu’on appelle les ‘plateformes de l’économie du partage’ ou ‘plateformes P2P’. On regroupe sous ce vocable les entreprises (essentiellement marchandes) qui, à l’instar de Uber et Airbnb, tiennent des places de marché dites ‘de pair à pair’ (‘peer-to-peer’ en anglais; en abrégé, P2P), c’est-à-dire qu’elles facilitent l’échange de biens et services entre ‘pairs’. Le terme ‘pair’ est employé pour souligner que dans la plupart des cas, les utilisateurs de ces plateformes peuvent y opérer indifféremment du côté de l’offre ou du côté de la demande. Il n’y a donc pas, a priori, d’indentification claire des rôles de chacun (par exemple, dans le cas de Take Eat Easy, une même personne peut utiliser la plateforme tantôt comme client, tantôt comme coursier).

Plateformes à multiples versants

Les places de marché P2P sont organisées via des plateformes digitales que l’on peut qualifier de ‘plateformes à multiples versants’ (en anglais, ‘multi-sided platforms’). Evans (2011) [2] relève qu’une opportunité d’affaires émerge pour une plateforme à multiples versants lorsque des groupes distincts d’agents économiques (les ‘versants’ de la plateforme) sont désireux d’interagir mais font face à des coûts de transaction trop importants pour organiser cette interaction par eux-mêmes ; la plateforme crée alors de la valeur en servant d’intermédiaire entre les groupes, c’est-à-dire en internalisant (en tout ou en partie) les effets externes que génère l’interaction entre ces groupes. Dans le cas précis de Take Eat Easy, les versants sont au nombre de trois puisque la plateforme organise une interaction tripartite entre restaurants, coursiers et consommateurs.

Effets externes

Dans le cas des plateformes de l’économie collaborative, quels sont les effets externes en présence ? La plupart des plateformes favorisent l’interaction entre deux groupes : les producteurs et les consommateurs. Commençons par identifier les effets externes qui existent entre les groupes. Il s’agit d’estimer la manière dont les membres d’un groupe valorisent une participation accrue des membres de l’autre groupe. Il semble clair que les effets sont positifs dans les deux directions : plus nombreux sont les producteurs affiliés à la plateforme, plus les consommateurs auront de chances de trouver le produit/service qui convient à leurs besoins ; de même, plus il y a de consommateurs connectés, plus larges seront les débouchés potentiels pour les producteurs. Un plus grand nombre de participants, et donc de transactions, peut également permettre à la plateforme d’augmenter la qualité de ses services d’intermédiation. En effet, les participants et les transactions nourrissent de larges bases de données (les ‘big data’) dont le traitement permet d’affiner la pertinence des algorithmes sur lesquels sont basés les systèmes de réputation et de recommandation que proposent les plateformes, ou d’améliorer la logistique des services offerts par la plateforme (comme c’est le cas pour Take Eat Easy).

Des effets externes peuvent également survenir au sein des groupes. Chez les consommateurs, le bouche-à-oreille génère des effets positifs : plus une plateforme est utilisée, plus on en parle et plus elle apparaît comme attractive aux yeux d’autres consommateurs. Naturellement, cet effet peut se retourner si une forme de congestion s’installe (par exemple parce que la plateforme est mal équipée pour traiter une masse croissante de transactions). Un autre type d’effets externes entre consommateurs peut résulter de la manière dont la plateforme tarifie ses services. Par exemple, la tarification dynamique que pratique Uber fait dépendre les prix de l’état de l’offre et de la demande à tout moment ; ainsi, les prix risquent de flamber les soirs de pluie à l’heure de la sortie des salles de spectacles (un moment où la demande est largement excédentaire par rapport à l’offre). Au sein du groupe des producteurs, les effets externes peuvent également être des deux signes. La concurrence à laquelle peuvent se livrer les producteurs est un effet externe négatif. A l’inverse, le fait d’attirer, collectivement, des prestataires de services complémentaires représente un effet externe positif (par exemple, les services de conciergerie ou de nettoyage qui se développent autour de Airbnb). La Figure ci-dessous résume les différents effets externes.

Effets externes

Effets externes sur les plateformes P2P


L’émergence de plateformes P2P perturbe le fonctionnement de nombreux secteurs. On pense bien sûr au transport en voiture (avec Uber, ainsi que Lyft ou BlaBlaCar) et à l’hébergement (avec Airbnb) ; mais d’autres secteurs sont touchés également, comme la livraison (avec Instacart, Postmates), la restauration (avec MenuNextDoor), l’emploi à la demande (avec TaskRabbit, Handy) et même le secteur bancaire (avec Lending Club, Funding Circle),

Le terme ‘uberisation’ a été proposé pour décrire les bouleversements provoqués par l’entrée de ces start-ups. Sous ce terme se cache une nouvelle forme de concurrence, une concurrence qui s’exerce d’abord en amont via la forme d’organisation (plateforme versus firme intégrée) et ensuite en aval via les prix et la qualité des produits ou services (comme on a l’habitude de le voir),

Le choix de l’organisation en plateforme plutôt qu’en firme intégrée a des conséquences importantes au niveau des coûts, de la qualité et des prix, des conséquences qui peuvent se transformer en autant d’avantages concurrentiels pour les firmes entrantes par rapport aux firmes déjà installées.


Au niveau des coûts, la différence fondamentale provient du fait que ces start-ups ne produisent rien elles-mêmes : leur activité consiste à mettre en relation des producteurs indépendants et des consommateurs. Elles ont donc une structure de coûts radicalement différente de celle des firmes conventionnelles avec lesquelles elles entrent en concurrence. Les firmes conventionnelles ont des coûts de production qu’elles se sont efforcées de réduire en développant leurs activités. Ces économies d’échelle et/ou de gamme constituent généralement des barrières à l’entrée. Mais, comme l’explique Taneja (2015), ces barrières sont largement inopérantes face à des firmes qui ont des coûts d’intermédiation plutôt que des coûts de production. [3] Ainsi, une chaîne hôtelière intégrée comme Accor a réussi, par sa seule taille, à décourager l’entrée de concurrents du même type (ou à les pousser vers la sortie), mais n’a rien pu faire contre l’entrée d’Airbnb qui ne possède pas la moindre chambre d’hôtel. En outre, ces différences de coûts sont parfois amplifiées par le fait que les plateformes entrantes échappent (du moins pour un temps) aux régulations auxquelles sont soumises les firmes déjà en place. Ce dernier point fait rimer, chez les firmes conventionnelles, ‘uberisation’ avec concurrence déloyale.

L’organisation en plateforme a également des implications en termes de qualité des produits et services offerts aux consommateurs. Parce qu’elles ne produisent rien elles-mêmes, les plateformes sont beaucoup plus flexibles que les firmes conventionnelles (qui sont tenues par leurs choix de production et leurs investissements passés). Elles peuvent donc se concentrer sur les produits et services qui correspondent aux goûts des consommateurs, en les adaptant rapidement si nécessaire. De plus, en utilisant intelligemment les technologies digitales, les plateformes rendent les produits et services qu’elles offrent plus faciles et agréables à utiliser.


Finalement, au niveau des prix, les plateformes choisissent généralement des structures de prix asymétriques vu qu’elles doivent motiver la participation d’un groupe pour garantir la participation de l’autre (le problème ‘oeuf-poule’, comme on a coutume de l’appeler). Cela peut inciter les plateformes à réduire le prix qu’elles font payer aux consommateurs. La raison est que la recette additionnelle obtenue d’un consommateur supplémentaire ne se limite pas au prix que ce consommateur paye ; elle inclut aussi l’effet externe positif que ce consommateur génère du côté des producteurs. En d’autres termes, la plateforme peut trouver optimal de réduire (voire annuler) la marge qu’elle réalise du côté des consommateurs pour accroître les revenus qu’elle obtient du côté des producteurs. Un tel choix est parfaitement logique pour une plateforme qui internalise les effets externes positifs entre les ‘versants’ qu’elle sert. Mais, aux yeux des firmes conventionnelles qui sont verticalement intégrées, il y a une raison de plus pour crier à la concurrence déloyale.

Ces éléments d’analyse économique devraient nous permettre de mieux comprendre les raisons qui ont amené la direction de Take Eat Easy à jeter le gant, telles que décrites par Adrien Roose dans le deuxième article de cette série.


[1] Ces trois articles sont adaptés d’un chapitre que j’ai écrit pour le livre ‘La consommation collaborative. Enjeux et défis de la nouvelle société du partage‘, dirigé par Alain Decrop (Université de Namur) et à paraître chez De Boeck.

[2] EVANS, D.S., (2011), “Platform economics: Essays on multi-sided businesses”, Competition Policy International.

[3] TANEJA, H., (2015), “Why Startups Are More Successful than Ever at Unbundling Incumbents”, Harvard Business Review (18 juin 2015).

Crédits photo : Le Soir // Thomas Hawk via Visual hunt / CC BY-NC // widdowquinn via Visualhunt / CC BY-NC-SA


Uberisation : quelques clés pour mieux comprendre

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Dans un article récent, le journal Le Monde explique comment Ben Becker et Elliot Glass, deux Américains actifs dans le monde de la publicité, ont habilement trompé leur monde en orchestrant une campagne de lancement pour une fausse application, prétendument destinée à devenir un Uber pour crottes de chien:

Pooper est l’une de ces start-up que nous connaissons bien, qui vous propose, moyennant modeste finance, de vous simplifier la vie. Design épuré et élégant, clip vidéo léché, présenté par un jeune archétype de l’entrepreneur branché (moins de 30 ans, lunettes et chemise à carreaux), le site Internet de Pooper (« poop » signifie « caca » en anglais) copie tous les codes des entreprises de l’économie collaborative, comme Airbnb ou Uber. Un seul détail devrait mettre la puce à l’oreille du lecteur averti : le logo, une petite crotte stylisée (blanche sur fond vert) avec un sourire en dessous.


Au-delà du canular et du ‘happening’ artistique, Becker et Glass se sont livrés à une satire plutôt féroce d’une économie digitale peuplée de startups qui proposent des applications et des plateformes pour tout et, à leurs yeux, n’importe quoi. Newsweek utilise ces termes: “The target of Pooper’s satire is an innovation economy that prioritizes trivial “hacks” instead of addressing genuine societal ills.”

Qu’est-ce que l’uberisation?

Dans le monde francophone, on a créé le néologisme uberisation pour décrire ce phénomène. Comme le terme est récent, ses contours sont encore assez flous. Il est donc important de prendre un peu de recul pour tenter de répondre aux questions suivantes: Que faut-il exactement entendre par uberisation? Quels sont les facteurs qui favorisent ou freinent son développement? Quels en sont les impacts économiques pour le fonctionnement de l’économie?

C’est la mission que j’ai confiée à deux étudiants de la Louvain School of Management. Dans leur travail de fin d’études, intitulé “Uberisation : définition, impacts et perspectives” (que vous pouvez télécharger ici), Renan Lechien et Louis Tinel proposent d’abord leur propre définition de l’uberisation. Pour ce faire, ils ont compilé les éléments proposés par un large panel d’intervenants (consultants, acteurs de l’économie collaborative, scientifiques, journalistes, …), de manière à réunir différents points de vue. Selon eux,

L’uberisation d’une industrie peut être définie comme étant un phénomène présentant les deux caractéristiques suivantes : l’entrée d’une plateforme P2P [‘peer-to-peer’] dans une industrie existante, ainsi que le bouleversement des rapports de force entre les entreprises établies de cette industrie et la plateforme P2P. L’uberisation de l’économie correspond donc à l’émergence de ce phénomène dans de plus en plus de secteurs.


Qui peut se faire ‘ubériser’?

En s’appuyant sur cette définition, les auteurs examinent ensuite les facteurs pouvant favoriser ou défavoriser l’uberisation. Il s’agit de répondre à la question suivante: pourquoi certains secteurs économiques sont-ils plus sujets que d’autres à l’uberisation? On peut mettre les facteurs suivants en évidence.

  • Le niveau de confiance que les ‘pairs’ doivent avoir les uns envers les autres pour qu’une transaction puisse se réaliser. Plus ce niveau est élevé, plus il sera couteux pour une plateforme virtuelle de mettre en place les mécanismes permettant de rassurer les parties prenantes quant à leur fiabilité respective (via des systèmes de réputation, de recommendation, etc).
  • La complexité des services échangés. L’uberisation repose sur des plateformes P2P, ce qui équivaut à dire que le service concerné doit pouvoir être offert par un large réservoir de ‘pairs’, c’est-à-dire des individus sans qualification particulière. La seule condition est que ces individus disposent de ressources inutilisées qu’ils sont prêts à mettre à disposition d’autres pairs (d’où l’idée d’une économie ‘collaborative’ ou ‘de partage’). Plus un service est complexe (ou plus il requiert de qualifications particulières), plus le nombre de ‘pairs’ pouvant l’offrir est réduit, ce qui met nécessairement à mal le modèle P2P.
  • Les caractéristiques des biens échangés. Selon leurs caractéristiques, certains biens seront plutôt échangés selon le schéma classique d’achat/vente, tandis que d’autres se prêteront à ces nouveaux modes d’échange basés sur le partage, le prêt ou la location. Ainsi, des biens que l’on utilise quasiment en permanence (des lunettes) ou que l’on peut devoir utiliser à n’importe quel moment (un générateur de secours) peuvent difficilement être prêtés ou partagés. A l’inverse, des biens relativement chers qu’on utilise peu souvent et de façon prévisible (une perceuse) peuvent, sans trop de dificulté, être mis à disposition d’autres utilisateurs quand on n’en a pas l’usage (pour autant, bien sûr, que les coûts de transport ne soient pas prohibitifs; pour plus de détails, voir Horton and Zeckhauser, 2016).


Que faire si l’on est ‘uberisé’?

Dans la troisième partie de leur travail, Lechien et Tinel analysent les stratégies que peuvent déployer des entreprises installées quand elles se voient menacées par l’entrée de plateformes P2P. Les compagnies de taxi sont les premières à avoir été ‘uberisées’ (le terme prenant ici sa signification litérale); on pense aussi aux chaines hotelières et aux hotels indépendants qui doivent réagir face à l’entrée de Airbnb. Nous reprenons ici les recommandations que font Matzler, Veider et Kathan (2015) pour contrer l’entrée de plateformes P2P (ou en minimiser l’impact négatif) :

  • Vendre l’usage du produit plutôt que le produit lui-même (comme Daimler l’a fait avec son service de partage de voitures car2go);
  • Aider les clients à revendre leurs biens (à l’image de la plateforme de revente de meubles proposée par Ikea);
  • Exploiter les ressources et capacités inutilisées (par exemple, le partage de bureaux en collaborant avec une plateforme comme LiquidSpace);
  • Offrir un service de réparation et de maintenance (comme Best Buy l’a fait en rachetant Geek Squad, spécialisé dans la réparation d’ordinateurs);
  • Utiliser l’économie P2P pour cibler de nouveaux clients (à l’instar de Pepsi qui s’est allié avec la plateforme Task Rabbit pour lancer un nouveau soft drink);
  • Développer un nouveau modèle d’affaires via l’économie P2P (comme la plateforme créée par des fermiers suisses pour louer des vaches et des séjours à l’alpage, ou comme GM le fait via son acquisition de Sidecar).

Dans le reste de leur travail, Renan Lechien et Louis Tinel tentent de mesurer le pour et le contre de l’uberisation pour le fonctionnement de l’économie. Ils envisagent aussi les conséquences de l’uberisation pour la régulation. Ils terminent leur travail en appliquant leur analyse au cas de l’entrée d’Uber dans l’industrie du taxi.

Je vous invite vivement à consulter leur travail car il propose un cadre d’analyse pertinent pour comprendre les tenants et les aboutissants de l’uberisation. Un thème que nous ne manquerons pas de continuer à explorer sur IPdigIT!

Photo credit 1: eric.delcroix via VisualHunt / CC BY-NC-SA

Photo credit 2: Frits Ahlefeldt, via VisualHunt / CC BY-NC-ND

“Big Data in the Platform Economy” – A Digest of the Conference

On May 13, 2016, the editors of IPdigIT organized a one-day conference to study the growing importance of ‘Big data in the platform economy‘. To this end, they assembled a panel of experts from several disciplines: applied mathematics, engineering, economics, management, policy-making, and law. (You can find the general description of the conference here). The conference, held in the premises of the Microsoft Innovation Center in Brussels (whose efficient and kind support is gratefully acknowledged) was a real success, according to the feedback we received from numerous participants.

In this post, we give you a short summary of the various presentations made during the day; we also give you access to the speakers’ slides.

Session 1. Big data, engineers, and analysts

The aim of the first session was to address the following questions: What is Big Data? What are the data analytics tools? What are the risks?

1. Gautier Krings (Chief Scientist at Real Impact Analytics and invited lecturer at UCLouvain) described the multiple facets of big data, from the technical challenges to the practical applications (Slides).

2. Rudy Van Hoe (Solution Sales Manager at Microsoft) presented Microsoft’s advanced analytics solutions, and told us that even cows can generate useful big data once they are properly connected! (Slides)

3. Julien Hendrickx (Assistant Professor and chair of the Department of Mathematical Engineering at UCLouvain) explained that even ‘safe-looking’ datasets may lead to privacy risks when they are combined. (Slides)

Session 1 speakers


Session 2. Big data, economists, and managers

In this second session, the speakers addressed the following questions: How, and to what purpose, do organizations exploit big data?

4. Pierre-Nicolas Schwab (Big Data / CRM manager at RTBF, researcher at Solvay Business School, and the founder of IntoTheMinds) described the trends and challenges of the big data business, with a focus on marketing applications. You can view his Prezi presentation here.

5. Wouter Vergote (Associate Professor in Economics at University Saint-Louis, Brussels) explained how big data can facilitate differential pricing and examined the pros and cons for consumers. (Slides)

6. Adeline Decuyper (Post-doctoral fellow in Geography at CORE, UCLouvain) showed how mobile phone data can support development programs; for instance, mobile phone data can help improve food security in Africa. (Slides)

Session 2 speakers

Session 3. Big data and competition lawyers

We started the afternoon with a session examining the role for personal data and big data in the regulation by competition law.

7. Cyril Ritter (Lawyer for the European Commission’s DG Competition) discussed the implications of big data for competition policy. He argued that the issue is not so much about data per se but about how data is used.

8. Inge Graef (PhD fellow at CITIP, KULeuven) pursued on the topic of data and competition law. She examined whether a ‘market for data’ should be defined and, if yes, how. (Slides)

9. Alexandre de Streel (Professor of European law at the University of Namur, and director of CRIDS and CERRE) argued that competition policy must be a complement, not a substitute, for consumer and privacy protection. (Slides)

Session 3 speakers

Session 4 – Big data and regulators

The final session aimed to address the following question: Is there a need to adjust intellectual property and data protection rules in the era of big Data?

10. Benoît Michaux (Partner with Hoyng Rokh Monegier, associate professor of IP law at the University of Namur and a Cepani arbitrator for domain-name disputes) made the connection between big data and copyright and database protection, talking about the scope of and the exceptions to these rights.

11. Christian D’Cunha (Assistant to the EDPS, European Data Protection Supervisor) presented and discussed the EU General Data Protection Regulation. (Slides)

Session 4 speakers


Incumbents and the sharing economy: the example of GM

First published on IPdigIT.

© Deloitte, 2015: The sharing economy.

It is safe to say that the automotive industry experiences some turmoil; cars themselves, as well as the way we are using them, are changing profoundly. Traditional, petrol-powered, cars are slowly being replaced by electric cars and potentially fully autonomous vehicles. On the consumer level, a shift in consumption patterns, away from ownership to usage, challenges the traditional car ownership model. As such, over the past years, we have seen the rise of on-demand transportation and car-sharing services. For some, companies such as Uber or Zipcar are convenient ways to outsource driving and make owning a car in itself unnecessary. For others, it makes owning a car worthwhile as it allows them to provide their services to the sharing economy.

Confronted with such disruptive changes, incumbents in the automotive industry are faced with the question of how to respond. To shed some light on the issue, I will have a look at the strategy of General Motors (GM). Why GM? Turns out, January has been a busy month for the Detroit-based carmaker. GM not only acquired Sidecar and teamed up with Lyft, two providers of on-demand transportation services, but also launched Maven, its own car-sharing service.

Partnering with Lyft

© Lyft

On January 4th, GM announced its strategic alliance with Lyft, the San-Francisco based provider of on-demand transportation services. In the United States, Lyft is the second largest and fastest growing provider of on-demand transportation services and provides 7 million rides a month, across more than 190 cities (I discuss Lyft and competition in the ride-sharing/-hailing industry here on IPdigIT).

In practical terms, the alliance implies that GM will invest $500 million in the start-up and Daniel Ammann, GM’s president, will join Lyft’s board of directors. But there is more to it. Key elements of the alliance further include the joint development of a car rental model for drivers as well as a network of on-demand autonomous cars.

  • A car rental model for Lyft drivers. GM and Lyft will set up a series of short-term car rental hubs in various cities across the United States. More specifically, people who want to work for Lyft, but do not own a car, can pick up a vehicle at these hubs and GM will be the preferred provider. For Lyft, the deal increases its supply of drivers (depending on the rental price and Lyft’s ability to ensure that the cars are only used for its own service). For GM, it represents an opportunity to set a foot in the ride-sharing/-hailing economy. Here the threat of a demand cannibalization for GM should be minimal as the focal point of its traditional owner-driver type of business is not in urban centers.

“The biggest part of GM’s business will continue to be the owner-driver model where someone buys a car and owns it, use it when they need to, and park it when it’s not in use,” he [Daniel Ammann] says. That model still works well, especially in the suburbs, where the company still makes most of its money, according to Ammann. Elsewhere, he says, it’s a different story. (Davey Alba, WIRED)

  • A network of on-demand autonomous cars. Setting up a series of car rental hubs is only an intermediate step, the long-run goal of the alliance is a network of on-demand autonomous cars. Over the past decade, companies such as Google, Tesla or Uber – only to name a few – joined the race towards a driverless future. And GM is no exception. Since it started collaborating with Carnegie Mellon University back in 2007, the carmaker devoted enormous resources to developing autonomous vehicle technology. “Why partner at all?” or “Why not team-up with Uber instead?”, some may wonder. Indeed, Uber recently made headlines by poaching 40 researchers and scientists from Carnegie Mellon University and launching its new research center for autonomous cars in Pittsburgh. However, also when it comes to autonomous cars, Uber sticks to its do-it-yourself mentality. Notice also that the race is not necessarily won by putting an autonomous car on the market. It is equally about getting consumers into them.

The Lyft-GM deal differs in one crucial way from any other effort. More than just getting the self-driving car built, the two companies working together offers the clearest picture yet of how those cars might actually be used. (Davey Alba, WIRED)

Exploring new technology: Mobileye and OnStar

© General Motors

Just one day later, on January the 5th, GM announced its plans to explore a new technology from Mobileye to build maps that support fully autonomous driving. GM started collaborating with Mobileye, a technology company that develops advanced collision avoidance systems, about ten years ago and uses its software on its car cameras.

The plan is the following. Mobileye’s technology is able to “detect vehicles, pedestrians, and other obstacles, as well as road markings, signs, and traffic lights“. With the right data, it is thus able to build highly detailed and constantly updated maps that bring autonomous driving one step closer to reality.

This is where GM’s OnStar system comes into play. OnStar is a GM subsidiary that grew out of a collaboration between GM, Electronic Data Systems and Hughes Electronics Corporation in 1995 (joined by Verizon Wireless in 2011). It combines different safety, connectivity and navigation features such as various security and emergency services, Wi-Fi service or remote access. Most important, it enables GM to obtain the precise, real-time data that is crucial for building high-definition maps. To give you an idea of the current state of research, today’s GPS systems have a margin of error of about 10 meters. Mobileye expects to reduce this margin to about 10 centimeters.

Naturally, this plan hinges on collecting a sufficient amount of data, and by this on a widespread use of GM’s OnStar system. It is now clear that there are additional benefits to being the preferred provider for Lyft’s short-term rental hubs (GM announced that “Lyft drivers and customers will have access to GM’s […] OnStar services“).

Acquiring Sidecar assets

© Sidecar

On January 19th, it became public that GM had acquired Sidecar, another player in the on-demand transportation industry. Founded in 2012, Sidecar has been around since the early days of the industry and contributed substantially to its success. Nevertheless, with competition toughening, it was quickly left behind by its rivals. In early 2015, the start-up shifted its focus on the delivery business, however, despite its efforts, decided to shut down its operations in December 2015.

At first glance, the move might seem a little odd, especially given GM’s alliance with Lyft. Surely, the acquisition is rumored to have been a rather attractive deal for GM (with an alleged acquisition price less than the $39 million raised by Sidecar). Also, Sidecar’s Chief Technology Officer and Co-founder Jahan Khanna, as well as twenty other employees will join the carmaker. For GM, the decisive factor, however, is something else. Paul Sunil, Co-founder and CEO of Sidecar (not joining GM), explains that a key component of the agreement is a license to Sidecar patents, notably “the US Patent #6356838 for “System and method for determining an efficient transportation route”“. Maulin Shah, managing attorney at Envision IP, comments on the importance of the deal:

Sidecar’s patent appears to be highly fundamental to this industry, and Sidecar is the only company among the group that owns an issued patent. The patent has 95 forward citations from later-filed patent applications owned by Microsoft, Research in Motion, Cisco, IBM, Sprint, General Motors, Honda Motor Co., Mitsubishi, Tom Tom, and Navteq.

There are speculations about what GM might do (or be able to do) with the license. Generally, this depends on a couple of factors, among others, whether GM is the exclusive licensee of the patent. Fact is also that in the past Sidecar never went to court. This leaves the strength of the patent untested. In any case, GM most likely prefers knowing the patent in its own IP portfolio, than in the ones of its competitors.

Introducing Maven

© General Motors

The final puzzle piece is the launch of Maven, GM’s own Personal Mobility Brand. Official news of Maven broke on January 21st, however, GM registered the trademark back in November 2015. Maven essentially combines several of GM’s initiatives in the car-sharing market.

  • A car-sharing service in Ann Arbor, Michigan, that, for now, focuses on serving faculty and students at the university of Michigan (there are plans to expand the service to other cities in the United States within the year). Further plans include the launch of a car-sharing service for apartment-building residents in Chicago as well as the expansion of a similar, already existing, program in New York City.
  • Existing global initiatives such as peer-to-peer car-sharing in Germany via CarUnity (according to GM, roughly 10,000 users in Frankfurt and Berlin joined the marketplace since mid-2015).
  • Diverse programs on campuses in the United States, Europe and China to test and refine Maven’s future service offerings.

Julia Steyn, Vice President at GM, emphasizes that a key element of Maven is customization; “We believe it’s important in the car sharing experience for the passenger and customer to feel like it’s your own vehicle“.

Maven customers will experience seamless smartphone and keyless integration with the vehicle. Maven customers use its app to search for and reserve a vehicle by location or car type and unlock the vehicle with their smartphone. The app also enables remote functions such as starting, heating or cooling and more. Customers can bring their digital lives into the vehicle through Apple CarPlay, Android Auto, OnStar, SiriusXM radio and 4GLTE wireless. Each vehicle will provide an ownership-like experience with the convenience of car-sharing. (GM, Press release)

Customization and convenience, together with an hourly rate as low as $6 (that is including insurance and gas) and no subscription fee (a clear distinction from competing services such as Zipcar or Car2Go) may convince consumers to give Maven a try.

Note also that GM’s OnStar system is once again part of the offer. This relates to another point. In itself, Maven should yield only little financial incentives for GM (compared to its other areas of business). The move mainly makes sense in light of GM’s efforts for building a network of self-driving cars. With Maven, GM lays the foundation for its own network of autonomous cars, reducing its dependence from Lyft in the long run.

Oh sure, there’s money to be made in car-sharing, as ZipCar and others have shown. But it’s small potatoes for a company like GM. It isn’t until you take the long view that this move makes sense. Maven can be the foundation for the self-driving car network GM wants to build. (Alex Davies, WIRED)

What are your thoughts on GM’s strategy? Can you think of other examples of how incumbents start joining the sharing economy?

Taking on Uber

First published on IPdigIT.

Over the past six years, Uber has become a synonym for on-demand transportation services. The San-Francisco based start-up pioneered the industry and continues to hold the pole position in the American market. According to a recent article on Bloomberg, Uber currently seeks to raise $2.1 billion in a financing round that would value the company at $62.5 billion.

Uber is actively focusing on expanding its success beyond the United States. Here the company has an eye on the Asian market, notably on India and China. As such, Uber announced earlier this year that it plans to invest $1 billion each in the Chinese and Indian markets.

Nevertheless, there might be a few bumps ahead. As such, earlier this month, Lyft, Uber’s main competitor in the United States, together with Didi Kuaidi, Ola and GrabTaxi, the three largest on-demand transportation services in respectively China, India and South-East Asia, announced their global partnership. By this Lyft and Didi Kuaidi expand their previously formed alliance that was announced in September 2015. According to a press release, the four companies together “cover nearly all of Southeast Asia, India, China and the United States, reaching nearly 50 percent of the world’s population”.

Who are Uber, Lyft, Didi Kuaidi, Ola and GrabTaxi?

With an estimated market valuation of $50 billion, Uber is the leading on-demand transportation provider in the United States. Founded in 2009, the company currently serves more than 300 cities across 68 countries. On the Chinese market, it is active in approximately 20 cities and further reports that about 30% of its rides take place in the country. In India, Uber claims to hold a 40% share and to provide 200 thousand rides a day (see here and here).

Current_Lyft_logoFounded in 2012, Lyft is the second largest and fastest growing provider of on-demand transportation services in the United States. The company is valued at an estimated $2.6 billion and reportedly seeking to raise $500 million at a market valuation of $4 billion. According to this press release, Lyft provides 7 million rides a month across more than 190 cities.

267255LOGODidi Kuaidi grew out of a merger between Didi Dache and Juaidi Dache, China’s two largest on-demand transportation services, in February 2015. Didi Kuaidi invests heavily in expanding its services on the Chinese market and currently provides “7 million rides per day across 360 Chinese cities”. The merged entity holds an 83% market share in the Chinese private car-hailing market and has an estimated valuation of $15 billion. Earlier this year, the company invested $100 million in Lyft and participated in a $350 million and $500 million round of funding for respectively GrabTaxi and Ola (see this article by Johana Bhuiyan).

Ola_Cabs_logoOla acquired its second largest competitor, TaxiForSure, in March 2015. With a self-reported 80% market share the company is leading the Indian ridesharing market and reaches an estimated valuation of $2.5 billion. According to this press release, it currently serves 102 cities and receives more than one million booking requests per day.

GrabTaxi_LogoGrabTaxi is present in six South-East Asian countries (Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Vietnam and Thailand) where it provides up to 1.5 million rides a day. The company holds a 95% percent market share in the third-party taxi hailing market and is currently valued at an estimated $1.5 billion.

If you want to know more about the different providers of on-demand transportation services all around the world (and how they compare to Uber), have a look at the map below.


What’s in it for Lyft, Didi Kuaidi and its recent partners?

Cross-app service

One of the key aspects of the partnership is a cross-app service that will become available from 2016 onward. With this service clients of Lyft, Didi Kuaidi, Ola or GrabTaxi will be able to use their local apps when traveling to countries that are covered by the partnership (i.e., the United States, China, India and the six South-East Asian countries currently covered by GrabTaxi). For international clients, this cross-app service effectively eliminates any switching costs: they can continue to use their trusted local apps, in their language and currency. Take the case of Lyft users in the United States. When traveling to China (or any other country in the network) those users no longer have to switch to a local, i.e., Chinese, provider (and set-up and familiarize themselves with a new app, that may or may not be available in their language and/or currency). Instead they can continue to use their Lyft app to haul rides. In a nutshell, the cross-app service allows consumers to multi-home, i.e., to access the services of several (international) providers, at no cost.

Through this global partnership, […] international travelers can seamlessly access local on-demand rides by using the same application they use at home. Each company will handle mapping, routing and payments through a secure API, providing the best global experience for the millions of travelers that cross between the U.S., Southeast Asia, India and China every year. (PRNewswire)

Everything else being equal, the partnership thus increases the attractiveness of the apps offered by Lyft, Didi Kuaidi, Ola or GrabTaxi, relative to the ones by other (local) competitors that are not active in the countries covered by the partnership. As a corollary, the four companies may be able to attract new clients, especially among those that frequently travel between the countries in question.

This continuity in consumer experience that follows from the cross-app service has further implications. First, companies gain access to new international consumers, without having to adapt their offer (e.g., the language or interface of the app). This allows them to save resources by leveraging on the strength of their partners in their respective markets. Second, companies do not lose track of their clients when they travel to other countries. This gives companies access to new data and ultimately additional insights into consumer preferences. The increased information allows companies to increase the quality of their services and set themselves apart from their (local) competitors.

If you can’t beat them, join them

Uber and Co are two-sided platform businesses (more on this topic here on IPdigIT). As such, consumers are only one part of the equation. To grow successfully, it is equally important to attract a sufficient number of drivers for one’s service. And this is where Uber appears to be struggling. One of the main reasons seems to be that drivers do not sign exclusive contracts with transportation service providers and as such may be active on several platforms (nevertheless, at any given point in time, drivers obviously can only work for one provider). This brings with it that drivers are highly susceptible to financial incentives, such as subsidies or sign-up bonuses, and frequently switch between platforms. With a limited supply of (quality) drivers, it thus comes hardly as a surprise that continuously attracting drivers has become an expensive sport for Uber and its competitors.

The race for dominance in the Chinese transportation market is costing Didi Kuaidi and Uber, the two largest ride-hailing companies in the country, more than $1bn a year as they lavish money on incentives for drivers and passengers. (Leslie Hook and Charles Clover, Financial Times)

In that sense, the partnership is a smart move for its members. It allows them to gain a presence in international markets without having to fight incumbents. Notice that companies are taking active measures to increase driver loyalty (and the supply of drivers). For instance, Ola introduced a car leasing model and, more recently, a private loan program (similarly, Uber offers its Xchange leasing program). To be eligible for the loan program, drivers have to have been working for Ola for a minimum of six months and pay at least eight installments towards their car under the leasing model.

Another related advantage of the partnership, that is emphasized by its members, is its potential for sharing ideas and best practices, “from product innovations to driver support, technology developments, winning on the regulatory front, and approaches for managing local operations in a rapidly scaling organization” (Anthony Tan, CEO and co-founder of GrabTaxi). This point is of particular importance in the given context as the markets concerned are characterized by their distinct cultural norms, preferences, infrastructure and regulatory environments.

For Lyft, which is scrambling to catch up to Uber’s inexorable, global advance — and for Didi Kuaidi, Ola, or GrabTaxi, which are bracing themselves for it — allying with local players in international markets is a savvy move that will expand addressable market and the sharing of valuable competitive knowledge. (Johana Bhuiyan, BuzzFeed)

Finally, the partnership, at least in the short run, may relax competition between its members and allow them to focus on their own (local) markets, without having to fend off international competitors. Here I want to stress the “in the short run”. First, all partners show an interest in expanding their operations internationally. Second, I am wondering how sustainable the partnership is in the long run, particularly given the apparent difference between its members in terms of their current market positions and potential for (international) growth.

Entering international markets: to fight or not to fight?

Uber and Lyft are pursuing two very different expansion strategies. Whereas Uber is investing heavily in its own infrastructure in order to gain a foothold in international markets, Lyft is partnering up with incumbents. In a recent The New York Times article Farhad Manjoo reflects on both strategies and outlines two possible scenarios.

I can see the logic in this [the global partnership], and I even think there’s a pretty good chance it could work. Lots of American tech companies have tried to conquer China and India, and almost all have failed. Uber could squander lots of money trying. And maybe, just maybe, Lyft could emerge as a strong No. 2 here. In a market valued at hundreds of billions or possibly more than a trillion dollars, that’s not a bad play.

But it’s a very optimistic scenario. Here’s what could happen instead: Uber creates a near-monopoly in the United States, gets a foothold in other markets, and slowly expands that position to become dominant everywhere. So, sure, it’s risky and expensive, but if it works, there’s a big reward. And that gets to Uber’s big advantage: Operationally, so far, Uber has proved to be masterful. So while I think Lyft’s defense is smart, I would bet on Uber continuing to win.

I am interested in your opinion on this matter. In your eyes, does the alliance pose a threat to Uber’s expansion strategy in the Asian market or even its position on the American market? And what about other countries such as Latin America or Europe? Could Lyft adopt a similar strategy? And if so, would it be successful?


La e-réputation des entreprises: lente à construire, rapide à détruire?

First published on IPdigIT.

La réputation des entreprises est un actif incorporel important, quoiqu’invisible dans la comptabilité, ce serait même selon certains “l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. Elle procure à la firme un avantage compétitif unique qui lui permet de se différencier de ses concurrents.” (M. Graziani, La réputation de la grande entreprise est-elle un actif spécifique?, 2014). Aujourd’hui, la différentiation nécessaire dans la concurrence ne peut pas toujours s’appuyer sur la domination des coûts et la pratique de prix inférieurs, elle passe souvent par la différenciation des produits et services. A son tour, cette différenciation requiert de créer et entretenir une image de marque. L’image de marque se construit, elle ne se réduit bien entendu pas à la stratégie de dépôt et de préservation d’une marque. L’image de marque résulte de choix entourant le produit, que l’on va par exemple rapprocher du secteur du luxe, ce que pratique Apple, notamment avec son iWatch, pour justifier des prix élevés. Le produit ou service peut aussi être adoubé par des personnalités en vue qui ont leurs “followers”, notamment en ligne, ou supporté par une large communauté de fans, qui vont par exemple anticiper le lancement d’un nouveau modèle. Au-delà, la réputation est associée à l’entreprise elle-même. C’est pourquoi les entreprises vont s’efforcer d’apparaître comme des “citoyens responsables” et promouvoir des programmes en matière de responsabilité sociétale.

Les stratégies sont multiples, mais la réputation s’acquiert par une série d’actions et décisions qui s’inscrivent dans la durée. Peut-elle se perdre très rapidement, comme l’estime Warren Buffet?

Extrait de

La question peut se poser à l’heure où l’image de Volkswagen est sérieusement écornée suite au scandale des logiciels espions intégrés dans les moteurs diesel de nombreux modèles de la marque allemande.

L’immédiateté du scandale affecte en tout cas l’image en ligne de l’entreprise. Si l’on fait aujourd’hui une recherche sur ‘tromperie et diesel’, la sanction de la marque VW est claire:

Recherche sur Google le 25 sept. 2015

Recherche sur Google le 25 sept. 2015

Une marque aussi réputée que VW continuera très vraisemblablement à rayonner. La forte image construite au fil du temps est dans certains cas la meilleure ancre qui permette de résister à la tempête d’image. La crise sera sans doute plus durable dans le récent cas Volkswagen que dans le cas par exemple de Findus (2013). La société Findus s’était retrouvée au coeur du scandale de la viande de cheval insérée dans les lasagnes, mais c’était la société Spanghero qui avait substitué la viande de cheval à la viande de boeuf à l’insu de Findus. En revanche, Volswagen a sciemment intégré dans les véhicules un dispositif visant à contourner les normes de contrôle des émissions polluantes.

Dans certains cas, l’entreprise en situation de crise de réputation risque de prendre des décisions qui pourraient être contre-productives.


Ainsi, Findus a essayé “de “nettoyer” le web (dont Wikipédia) pour faire disparaître les traces de “l’affaire Findus” en payant des sociétés spécialisées en e-réputation” mais la presse a mis en lumière cette tentative de réécrire l’histoire sur le web (La Tribune, 18 février 2013, cité dans l’article “Findus” sur Wikipedia). Pour redorer le blason de Findus, l’agence de e-réputation va tenter de supprimer les associations entre Findus et l’escroquerie à la viande de cheval. Demander à un moteur de recherche la suppression des liens n’est du reste pas possible car il n’existe pas de droit à l’oubli au profit des personnes morales. L’affaire Findus va aussi donner lieu à une série de détournements sur le web.

cheval-detournement-6_1500718Relayant ces bons mots sur le web, une agence de communication dénommée “Rosbeef” (ce n’est pas une blague! voir ici) a lancé, sans l’accord de Findus, une campagne qui utilisera des affiches reprenant la marque avec le slogan:


D’abord dérangée par cette initiative, Findus va, devant le bon accueil du web, changer d’avis et faire appel à l’agence pour poursuivre la campagne. La recherche de la e-réputation peut donc prendre des tours plutôt étonnants et tordus. A quoi s’attendre comme suite en ligne de l’affaire VW?


Les composantes de la réputation sont multiples. Pour étudier ces facettes, Anne Cantéro (consultante en droit des technologies) et moi-même avons mis sur pied, avec la collaboration de la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB-VBO), un cycle de conférences consacrées à la e-réputation des entreprises.

La première séance (25 sept. 2015) comportait la présentation de Gabriel Goldberg (Semetis) sur les techniques d’optimisation de l’e-réputation que proposent les firmes spécialisées en référencement web ou SEO (Search Engine Optimization). Gauthier Broze (Thurso et Legally Brand) a montré quelles techniques utiliser pour faire du “power branding ” en ligne (et hors ligne). Le développement d’une communauté en ligne (en l’espèce la Thurso Nation) permettant aux fans de s’identifier à une tribu est une clé pour le démarrage d’une e-réputation positive. Stephanie Misotten (Solvay) a passé en revue les outils de veille et de contrôle juridique de la e-réputation.
Presentation by Gabriel Goldberg, Semetis
Legally Brand, Business by Power Branding. Case study: THURSO by Gauthier Broze
E-reputation, Solvay policy and strategy by Stephanie Missotten

Une seconde séance (23 octobre 2015) est consacrée à l’e-marketing, qui pose notamment des problèmes de vie privée.

Une troisième séance (27 novembre 2015) aborde les risques e-réputation liés aux relations de travail, en particulier l’usage des réseaux sociaux par les employés.

Pour le programme et les informations pratiques, voyez ici.