Conference on The Platform Economy – lessons from ECJ ruling in Uber Systems Spain SL

Today, the Court of Justice of the European Union held that internet platform Uber does not merely provide an App: it offers a full transport service. Uber exercises a decisive influence over the conditions under which drivers provide their service: the price, the minimum safety conditions, the conduct of drivers and their exclusion from the platform (C-434/15).

This decision addresses the very core of several highly debated questions on the legal status of online intermediaries (e.g. Uber, Airbnb & TaskRabbit). Does the emerging Platform Economy necessitate regulatory intervention? To what extent can platforms be held liable? Does national regulation impose disproportionate market restrictions on innovators? Do platforms qualify as employers? Is the potential loss of social protection of workers detrimental? Do platforms evade tax obligations and other regulations?

Experts in contract law, E.U. law, social law and tax law will discuss these questions during a conference at KU Leuven on Monday 19 February 2018. Deputy prime minister Kris Peeters will open the session. This conference is relevant for all legal professionals who will be increasingly confronted with online intermediary platforms.

 

Register online before 12 February 2018 (fee: 150 euro, incl. participation to the conference, documentation, lunch, coffee break and the hard cover book with a market value of 95 euro).

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Programme

  • 12h15 Registration & Lunch
  • 13h00 Introduction – A political perspective
    Kris Peeters, Deputy Prime Minister and Minister of Employment, Economy and Consumer Affairs

I. KEY LEGAL CHALLENGES

  • 13h15 Platforms: To Regulate or Not To Regulate?
    Prof. dr. Alain Strowel, Université Saint-Louis & UCLouvain
  • 13h35 Liability of Platforms 
    Drs. Bram Devolder, KU Leuven
  • 13h55 Law Evasion in the Platform Economy
    Drs. Nicolas Van Damme, KU Leuven

II. CHALLENGES FOR E.U. LAW

  • 14h20 A Common Market in the Platform Economy
    Prof. dr. Wouter Devroe & drs. Friso Bostoen, KU Leuven
  • 14h40 Platforms and Consumer Protection
    Prof. dr. Denis Voinot & dr. Aurélien Fortunato, Université Lille 2
  • 15h00 Model Rules on Online Intermediary Platforms
    Prof. dr. Christoph Busch, Universität Osnabrück
  • 15h20 Coffee break

III. CHALLENGES FOR SOCIAL LAW

  • 15h50 Labor Protection in the Platform Economy
    Prof. dr. Valerio De Stefano, KU Leuven
  • 16h10 Social Protection of Non-Standard Workers
    Prof. dr. Paul Schoukens, KU Leuven & Tilburg University & drs. Alberto Barrio, Tilburg University
  • 16h30 Social Security and the Sharing Economy: Dilemma and Paradox
    Prof. dr. Yves Stevens, KU Leuven
  • 16h50 Alternative Methods of Protection 
    Prof. dr. Wouter Verheyen, Erasmus University Rotterdam

IV. CHALLENGES FOR TAXATION

  • 17h15 Direct Taxation of Platforms 
    Prof. dr. Luc De Broe & drs. Dina Scornos, KU Leuven
  • 17h35 VAT in the Platform Economy
    Prof. dr. Edoardo Traversa,UCLouvain & prof. dr. Kenneth Vyncke, KU Leuven
  • 17h55 Closing Remarks – An Academic Perspective 
    Dean Bernard Tilleman, KU Leuven
  • 18h15 Questions & Answers

 

Uber va-t-il mourir?

(First published on The Conversation)

Le titre de cet article n’est pas un effet de manche mais une question, légitime, que de plus en plus d’observateurs se posent. Il est indéniable qu’Uber (la plateforme bien connue de voitures avec chauffeurs) va mal. Au-delà de ses déboires avec les régulateurs de nombreuses villes (comme Londres ou Québec), des plaintes de ses chauffeurs pour salariat déguisé, d’un vol de données concernant ses clients et chauffeurs, d’accusations de sexisme au sein de l’entreprise, ou encore des frasques de Travis Kalanick, son ancien PDG, ce que les investisseurs reprochent avant tout à la compagnie c’est son incapacité à boucher l’énorme trou financier qu’elle n’a cessé de creuser depuis sa création.

Uber a encore perdu près de 3 milliards de dollars en 2016 et son incroyable capacité à lever des fonds (environ 15 milliards de dollars depuis 2009) semble se tarir devant son manque patent de rentabilité.

Derrière le baobab Uber se cache la forêt des plateformes de l’économie du partage, qui tiennent des places de marché dites « de pair à pair » (peer-to-peer ou P2P en anglais, d’où l’appellation également de « plateformes P2P »). C’est une forêt où beaucoup d’arbres sont plantés (les idées ne manquent pas et les capitaux pour les arroser, non plus), où certains arbres poussent très vite mais, pour la plupart, disparaissent (pensez, par exemple, à Take Eat Easy dans le secteur de la livraison de repas), et qui se transforment, au final, en larges clairières où ne subsiste qu’un très petit nombre de grands arbres aux racines peu profondes.

Véhicule Uber. BrennanF30/Flickr, CC BY

À y regarder de plus près, on s’aperçoit que ce n’est pas qu’Uber qui est malade. En fait, c’est tout le modèle d’affaires des plateformes P2P qui subit les assauts de trois maux profonds : (1) la réaction des firmes conventionnelles ; (2) la concurrence d’autres plateformes P2P ; (3) le piège de la fuite en avant.

Réaction des firmes conventionnelles

Voyant leurs parts de marché se réduire, les firmes conventionnelles ont déployé de nouvelles stratégies pour contrer l’entrée de plateformes P2P ou, à tout le moins, pour en minimiser l’impact négatif. Matzler et coll. (2015) répertorient et illustrent les principales stratégies mises en œuvre :

  • vendre l’usage du produit plutôt que le produit lui-même ;

  • aider les clients à revendre leurs biens ; exploiter les ressources et capacités inutilisées ;

  • offrir un service de réparation et de maintenance ;

  • utiliser l’économie P2P pour cibler de nouveaux clients ; développer un nouveau modèle d’affaires via l’économie P2P.

Les firmes conventionnelles bénéficient aussi (à juste titre, diront-elles) des réactions des régulateurs qui, peu à peu, adaptent les cadres légaux avec l’objectif de mettre firmes conventionnelles et nouveaux entrants sur un pied d’égalité.

Concurrence entre plateformes P2P

Souvent, ce n’est pas une mais plusieurs plateformes P2P qui tentent de s’installer sur un même marché. La concurrence à laquelle les plateformes P2P se livrent est singulière en ce sens qu’elle porte simultanément sur plusieurs « versants » : les plateformes concurrentes doivent en effet se battre pour attirer à la fois des producteurs et des consommateurs, tout en sachant que les uns ne viennent pas sans les autres et inversement.

Les effets externes positifs qui existent entre les versants exacerbent donc la concurrence : en attirant un producteur supplémentaire, non seulement la plateforme attire davantage de consommateurs mais souvent, elle réduit aussi la capacité de sa rivale à faire de même (dans la mesure où le producteur attiré par l’une ne peut plus être attiré par l’autre).

Chaque participant a donc énormément de valeur aux yeux des plateformes concurrentes et l’on comprend que dans un tel contexte, la concurrence risque de faire place rapidement à une position dominante : dès qu’une plateforme gagne du terrain par rapport à ses concurrentes, son avance croît naturellement en raison des effets de réseau positifs (une plateforme qui a plus de consommateurs, attire plus de producteurs, ce qui attire encore plus de consommateurs et ainsi de suite).

Il est donc fort probable que le gagnant emporte tout, ne laissant que des miettes aux perdants (des services de niche ou des zones géographiques limitées).

Le piège de la fuite en avant

Qu’une plateforme P2P se batte contre une firme conventionnelle ou contre une autre plateforme P2P, sa principale stratégie à court terme consiste à… grandir. Il faut atteindre ce qu’il est convenu d’appeler une « masse critique » d’utilisateurs, c’est-à-dire cette taille à partir de laquelle la croissance se nourrit d’elle-même grâce aux effets de réseau.

Mais, comme le notent Hagiu et Rothman (2016), il est dangereux de vouloir grandir trop vite et à tout prix. En se braquant sur le nombre de participants qu’elle attire, la plateforme risque de négliger la qualité du service d’intermédiation qu’elle offre ; elle se met alors à la merci d’une plateforme entrante qui aura appris des erreurs de son aînée et sera ainsi mieux à même de proposer des transactions mutuellement bénéficiaires aux participants.

La stratégie de croissance rapide est également très coûteuse à court terme. C’est en fait un pari sur l’avenir : la plateforme s’endette aujourd’hui pour attirer des participants, en espérant pouvoir rentabiliser cet investissement demain, une fois qu’elle aura atteint une position dominante. Pour que ce pari soit gagnant, il faut convaincre les bailleurs de fonds qu’il s’agit là d’une prophétie autoréalisatrice.

Le discours tenu par les start-up peut se résumer à ceci : « C’est précisément parce que vous me financez moi plutôt que mes rivaux que je vais dominer le marché et, ainsi, rentabiliser votre investissement ».

Le défi pour les bailleurs de fonds est alors de miser sur le bon cheval. En outre, ils doivent espérer que leur cheval ne remportera pas, au final, une victoire à la Pyrrhus, c’est-à-dire qu’il s’est certes débarrassé de ses rivaux mais sans pouvoir lui-même être rentable.

William Shu, fondateur de Deliveroo à une conférence RISE Hong Kong le 1 juin 2016. RISE/Flickr, CC BY

Vers une « uberisation 2.0 » ?

Demeure donc cette question lancinante : comment atteindre le seuil de rentabilité ? Évincer les concurrents du marché ne suffit pas (même si c’est indéniablement un avantage) ; il faut aussi empêcher l’entrée de nouveaux concurrents et le retour en force des entreprises conventionnelles qui parviennent à appliquer les nouvelles recettes dans leurs vieilles casseroles.

Or, pour augmenter leurs marges, les plateformes P2P n’ont pas 36 solutions : elles peuvent réduire leurs coûts et/ou augmenter leurs prix. Mais ces deux stratégies n’ont guère de chances de fonctionner.

Du côté des coûts, les possibilités semblent limitées : il ne reste plus grand-chose à améliorer en termes de logistique et les prestataires de services ne peuvent décemment plus être pressurés davantage (comme l’attestent les manifestations des chauffeurs d’Uber ou des livreurs de Deliveroo).

Du côté des prix, l’horizon ne semble pas beaucoup plus dégagé. Les consommateurs des places de marché P2P se révèlent très sensibles aux prix. Par exemple, Owyang et Samuel (2015) ont sondé plus de 50 000 utilisateurs américains et canadiens de plateformes P2P : 68 % des sondés donnent les prix bas comme une des raisons principales qui les poussent à utiliser ces plateformes.

Il y a donc fort à parier qu’une augmentation des prix générerait la désertion de bon nombre de consommateurs, qui entraîneraient dans leur sillage de nombreux prestataires de service vu les effets externes qui sont à l’œuvre sur ces plateformes. Un cercle vicieux s’engagerait donc, qui mettrait encore plus en danger la rentabilité des plateformes.

Bien malin qui peut prédire l’avenir mais il apparaît difficile de soutenir à terme un modèle de plateforme « pur et dur » (c’est-à-dire centré exclusivement sur l’intermédiation, sans véritable activité de production ni actif physique).

S’oriente-t-on dès lors vers des modèles hybrides où des entreprises combineraient l’intégration verticale pour certaines opérations et des fonctions d’intermédiation pour d’autres ? Des tentatives de ce genre s’observent déjà, à l’initiative soit de plateformes entrantes soit de firmes conventionnelles.

Ainsi, Deliveroo revient vers une organisation plus intégrée en investissant dans des cuisines industrielles, Airbnb co-développe des projets immobiliers, et Uber investit dans des projets de véhicules autonomes ou volants. Dans l’autre sens, AccorHotels opère une transformation digitale et se pose de plus en plus comme une plateforme offrant des services aux hôteliers.

On peut donc penser que le salut est dans la convergence entre entreprises conventionnelles et plateformes P2P. Reste à savoir si Uber parviendra à se réinventer de la sorte ou s’il finira par disparaître corps et âme, entraînant dans sa chute des investisseurs qui réfléchiront sans doute à deux fois avant de miser à nouveau sur les plateformes de l’économie du partage.

Lecture series on “The Law of Digital Platforms”

The CRIDES (UCLouvain) and the Centre Perelman (ULB) organise a lecture series dedicated to “The Law of Digital Platforms” from February 6 to April 17 2018.

The seminars will be held in French at ULB (campus Solbosch).

The scope of the lecture series is to investigate the most prominent legal issues posed by digital platforms and their business models.

 

Program

 

February 6 (12-14h)
Introduction – Le droit des plateformes
Benoît Frydman (ULB), David Restrepo Amariles (HEC-Paris) et Alain Strowel (UCL-USL-B)

 

February 20 (12-14h)
Travailler sur une plateforme
Auriane Lamine (UCL) et Céline Wattecamps (UCL)

 

February 22 (18-20h)
Plateformes et algorithmes : audits et régulation
Dominique Cardon (Sciences Po Paris)

 

February 27 (12-14h)
L’Etat comme plateforme numérique
Gregory Lewkowicz (ULB)

 

March 6 (12-14h)
La lutte contre les discriminations sur les plateformes
Ana Maria Corrèa (ULB) et Isabelle Rorive (ULB)

 

March 13 (12-14h)
Gouvernance des données et plateformes
Alain Strowel (UCL/USLB) et Enguerrand Marique (UCL)

 

March 20 (12-14h)
Stratégies des plateformes en Europe
Louise Fromont (ULB) & Arnaud Van Wayenberge (ULB)

 

March 27 (12-14h)
Le droit européen et des plateformes
Vassilis Hatzopoulos (Université Panteion/Collège d’Europe)

 

March 17 (12-14h)
Les plateformes financières
Tilen Cuk (ULB) et Pauline Bégasse de Dahen (ULB/USLB)

 

Download the program

 

 

Crowdfunding and co-opetition

First published on IPdigIT.

On May 22, the Laboratory of Excellence for Financial Regulation (LabEx-ReFi) organized a one-day workshop on Online Alternative Finance: Building a Bridge between Research and Practitioners. The objective of the workshop was “to bring together scholars, industry leaders and regulators to have an open-minded discussion about our current state of knowledge about alternative finance.”

I took part in the first panel discussion on ‘Financing of start-ups by equity/reward crowdfunding‘. My task was to answer three questions about the economics of crowdfunding platforms. I reproduce my answers here; they are based on my previous research (see here and here for presentations on IPdigIT) and on some work in progress.

Can you describe the interactions between participants (funders and fundraiser) that take place on a (reward-based) crowdfunding platform? Justify the neologism co-opetition you use for qualifying these interactions.

The concept of ‘co-opetition’ has been proposed by Brandenburger and Nalebuff in their book in 1996; it is not exactly a neologism but it’s true that this concept is seldom used, although it describes very common situations. The idea is the following: rival firms (i.e., firms operating on the same market) are not always competing with one another; there are also dimensions along which they have a common interest in cooperating. To put it roughly, firms cooperate to make the pie grow and then they compete to divide up the pie among them. Hence the term ‘co-opetition’, which mixes cooperation and competition.

coopetition

On a crowdfunding platform, fundraisers compete with one another to attract the attention and the funds of the funders. In the economic jargon, we say that there are negative external effects within the group of funders. This means that for a given number of funders, any fundraiser who has already her project presented on the platform is not too happy when the platform accepts an additional project, because this potentially reduces her chances to be financed. Another consequence of this competition among fundraisers is that, other things being equal, fundraisers prefer small crowdfunding platforms, i.e., platforms that showcase a small number of projects.

But, this ‘other things being equal’ way of thinking is obviously wrong. In particular, it is wrong to think that the number of funders is given. This is where the cooperation part kicks in: as more fundraisers join a particular platform, this platform becomes more attractive for funders because they have more chances to find on this platform the project (or the reward) that fits their taste. In our jargon, we talk of positive external effects across groups: more fundraisers attract more funders. And, clearly, the reverse is true as well: more funders attract more fundraisers.

Now, what is the net effect? As a fundraiser, do I welcome an extra fundraiser on my platform? The answer is yes, if this extra fundraiser makes the pie grow more than it steals a part of this pie from me. Our recent research (with Armin Schwienbacher and Thomas Lambert) suggests that such positive net effects are at work on Ulule, the French reward-based crowdfunding platform: past contributions to some project A have a positive influence on current contributions to some other project B. A direct consequence of this is that fundraisers, under these conditions, prefer larger platforms to smaller platforms. I’ll come back to this.

What are the best strategies of crowdfunding platforms to internalize interactions between participants and to make money?

It is important to include the platforms into the picture. Even though fundraisers may benefit from one another’s presence, as I just described it, they are not directly cooperating. It is the platform that makes these positive external effects across groups arise. Without the platform, fundraisers and funders wouldn’t be able to interact (the transaction costs would simply be too high). This is what we mean when we say that platform internalize the external effects generated by the interaction between fundraisers and funders.

Chicken-and-egg

Now, how do they do so and how do they make money? There are two big categories of strategies: price and non-price strategies. As far as prices are concerned, most platforms make fundraisers pay (by taxing a part of the funds that they raise) and give free access to funders. This is a general tactic for this type of platforms (called ‘two-sided’ platforms): as they need to attract one group to attract the other, and vice versa, they face what is known as a ‘chicken-and-egg’ problem. Providing free (or even subsidized) access to one group so as to convince this group to join is usually the only way to solve this problem. Think of free entrance (plus a free drink) given to women in nightclubs. To make money, the platform needs to raise sufficient revenues on the ‘money’ side to cover its losses on the ‘subsidy’ side, which usually requires patience (and deep pockets…).

Non-price strategies are as important. Once the two groups are on board, crowdfunding platforms must do whatever they can to facilitate the interaction between the groups. A first strategy concerns the choice of a mechanism for raising funds. Platforms usually adopt one of two models: ‘All or Nothing’ (the fundraiser gets the money only if the goal that was set initially is reached) or ‘Keep It All’ (when money can be kept even if the goal is not reached). These two mechanisms have their advantages and disadvantages, which I don’t have time to discuss here. Platforms also design strategies to address asymmetric information problems. There are hidden information problems (funders have a hard time estimating the chances of success of the proposed projects) and hidden action problems (funders also face trouble monitoring what fundraisers do with the collected funds). Typically, platforms spend resources to screen the projects that they accept; they also facilitate the provision of information by the fundraisers and the circulation of information among funders.

How with the crowdfunding platforms industry evolve? More concentration, less fragmentation? Which complementarities for reward-based and equity-based CRP?

As I explained it before, there are strong reinforcement mechanisms at work on crowdfunding platforms: more funders attract more fundraisers, who in turn attract more funders, and so on so forth. Even if the competition among funders exerts a force in the opposite direction, I believe that this is of second order, at least nowadays as crowdfunding as a whole is still growing (things may change when the crowdfunding market will reach its maturity). Add to this, economies of scale and a learning curve; that is, platforms get better at what they do as they grow.

snowball

Put together, these forces induce a snowball effect: the big gets bigger and the small smaller, which should push the crowdfunding platform industry towards more concentration and less fragmentation. This being said, I don’t believe that the crowdfunding market will be dominated by one or two global platforms (like Google for search, or Facebook for social networks). There is (and there will still be in the near future) a lot of room for differentiation across platforms. Differentiation indeed takes place along the following dimensions:

  • the type of crowdfunding (reward, equity, donation, lending, …),
  • geographical lines (because of different regulations, because funders prefer financing local entrepreneurs, …),
  • sectors (artistic projects, real estate, you name it).

As far as complementarities are concerned, I don’t think there is much to be found among different types of crowdfunding platforms. My understanding is that reward-based and equity-based crowdfunding are two worlds apart (these platforms don’t attract the same profile of fundraisers, let alone the same profile of funders). However, complementarities exist – and are increasingly exploited – among crowdfunding platforms and other forms of financing. I mean banks primarily, but also venture capitalists or business angels.

La réputation en ligne, un nouvel actif immatériel dans l’économie collaborative

This article, by Alain Strowel and Enguerrand Marique, was first published on IPdigIT.

En 2011, la Commission européenne proposait un plan d’action pour renforcer la confiance dans l’économie numérique1 En présentant en 2015 une stratégie pour le marché unique numérique, la Commission visait à concrétiser davantage ce plan action2 . Cela donne à penser que la confiance dans l’économie numérique peut se construire. Des mesures législatives assurant les droits des e-consommateurs peuvent inciter les individus à déployer davantage leurs activités en ligne. Au-delà des institutions qui rassurent, la confiance se gagne sur le terrain, à travers le succès de relations directement nouées en ligne.

La confiance numérique, c’est-à-dire – tentons un début de définition ! – , la possibilité de se fier à des propositions et à des informations circulant en ligne, peut se décliner de multiples façons. Elle peut valoir à l’égard d’un opérateur en ligne qui est une entreprise. Dans le chef de l’entreprise, elle constitue alors une nouvelle forme de bien incorporel constituant une plus-value économique ou un actif immatériel. Parfois, cette entreprise est exercée par une personne privée qui offre ses biens ou services, par exemple dans le cadre de ce que l’on appelle l’économie collaborative. L’actif immatériel de l’entreprise peut reposer sur certains droits intellectuels (par exemple une marque). Dans d’autres cas, la renommée et/ou les compétences du fournisseur de biens ou services permettront d’acquérir une image de marque3 .

Dans l’économie numérique, et en particulier l’économie collaborative, les fournisseurs et prestataires de services qui ne sont pas des professionnels ne peuvent s’appuyer sur une marque ou une image construite par la publicité. Afin de faciliter les échanges entre les consommateurs et les prestataires non-professionnels, les plateformes numériques qui jouent le rôle d’intermédiaires tentent de susciter la confiance par d’autres moyens. C’est ainsi que se sont développés des systèmes de notations et de commentaires (‘ratings and reviews’) permettant un contrôle par la réputation, élément essentiel de la confiance. Que l’on songe par exemple aux évaluations d’hébergements sur booking.com ou sur Airbnb. Parfois, les évaluations sont réciproques, et les consommateurs sont eux aussi notés par les fournisseurs de service.

Ces mécanismes de contrôle de la réputation en ligne (ou e-réputation) ne sont pas entièrement fiables. Ainsi, l’autorité anglaise de régulation de la publicité a estimé que TripAdvisor ne pouvait promouvoir son site web avec le slogan «Des commentaires auxquels vous pouvez faire confiance» (‘Reviews you can trust’), car il serait trompeur4 . Une cour d’appel de Californie a rendu une décision similaire à l’encontre de Yelp5 . En Belgique aussi, les commentaires de la part de clients ont donné lieu à des litiges parfois répercutés dans la presse6 .

Les autorités publiques s’intéressent aussi à la fiabilité des systèmes de réputation. En matière d’applications mobiles de santé, le Sénat belge a adopté le 12 mai 2017 un rapport qui comprend une partie dédiée à la construction de la confiance7 .

A travers ces exemples, on voit que la construction de la confiance en ligne fait l’objet de mesures pratiques et de contentieux judiciaires, tout en suscitant un débat plus large, relayé par la presse.

La construction de la confiance en ligne dans le cadre de l’économie collaborative a fait l’objet, le 16 décembre 2016, d’un séminaire à l’UCL organisé par le CRIDES. Vous pouvez suivre ce séminaire en ligne, les présentations et discussions ont été filmées: https://uclouvain.be/fr/instituts-recherche/juri/crides/actualites/conference-building-online-trust.html

Pour faire avancer le débat sur l’essor de ce nouvel actif immatériel qu’est la e-réputation, merci de réfléchir aux questions suivantes (ce sont des questions relativement ouvertes, il n’y a pas une seule bonne réponse):

  1. Pouvez-vous proposer une définition de la e-réputation dans l’économie collaborative ?
  2. A la lumière de ce qu’est un droit de propriété intellectuelle (à vous de sélectionner une définition), veuillez expliquer pourquoi le droit sur la e-réputation est (ou n’est pas) un droit intellectuel ?
  3. Pouvez-vous donner un exemple précis d’un outil garantissant un certain niveau de confiance, éventuellement en vous basant sur votre propre expérience des plateformes de l’économie collaborative?
  4. Les systèmes de notation et recommandation constituent un des moyens les plus fréquents pour créer la confiance sur les marchés (numériques et financiers). Ces mécanismes ont des points positifs et négatifs. Identifiez et exemplifiez au moins deux avantages et deux inconvénients.
  5. Comment les normes techniques (les standards) peuvent-ils jouer pour renforcer la confiance en ligne? Indiquez une limite à la régulation par les normes techniques.
  6. Que peut faire le droit pour limiter les inconvénients des systèmes de notation et recommandation? Plus généralement, la régulation par la réputation retire-t-elle toute place au droit ? Comment le droit peut-il renforcer la confiance ? Y a-t-il des différences entre le mode d’intervention du droit hors ligne et en ligne ?

Alain Strowel et Enguerrand Marique

1.Communication de la Commission, Un cadre cohérent pour renforcer la confiance dans le marché unique numérique du commerce électronique et des services en ligne, COM(2011) 942 final.

2.Communication de la Commission, Stratégie pour un marché unique numérique en Europe, COM(2015) 192 final.

3.Voy. par ex. C. Pourbaix, Valeur de l’entreprise. Critères et mesures, Paris, Dunod, 1969, p. 124.

4.https://www.asa.org.uk/rulings/tripadvisor-llc-a11-166867.html .

5.Demetriades v. Yelp 2014 WL 3661491 (Cal. App. Ct. July 24, 2014). Disponible sur https://cases.justia.com/california/court-of-appeal/2014-b247151.pdf?ts=1406232055

6.Voy. ‘L’Echo’ du 10 avril 2017, http://www.lecho.be/economie-politique/belgique-general/Emettre-une-critique-negative-sur-TripAdvisor-Attention/9881383 .

7.Rapport d’information concernant la nécessaire collaboration entre l’autorité fédérale et les Communautés en ce qui concerne les nouvelles applications en matière de soins de santé et notamment de santé mobile, Doc. Parl., Sénat, n°6-261/4 (en particuler recommandation n°52) et n° 6-261/5.

Take Eat Easy (3). L’uberisation a-t-elle du plomb dans l’aile?

First published on IPdigIT.

Dans cette série d’articles, je cherche à comprendre ce qui a fait passer la plateforme Take Eat Easy du Capitole à la roche Tarpéienne. Après avoir présenté un cadre d’analyse économique des plateformes de l’économie du partage (ou plateformes P2P) et donné la parole à son fondateur, Adrien Roose, je m’interroge ici sur la soutenabilité du modèle d’affaires de ces plateformes. L’uberisation aurait-elle du plomb dans l’aile?


Il est indéniable que le choix de s’organiser en plateforme a permis à une série d’entreprises de conquérir des parts de marché significatives ; les succès actuels d’Uber, Airbnb et autres l’attestent. On est toutefois en droit de se demander dans quelle mesure ces succès sont soutenables à plus long terme. Trois menaces pèsent en effet sur les plateformes P2P :

  1. la réaction des firmes conventionnelles;
  2. la concurrence d’autres plateformes P2P;
  3. le piège de la fuite en avant.

Réaction des firmes conventionnelles

Voyant leurs parts de marché se réduire, les firmes conventionnelles ont déployé de nouvelles stratégies pour contrer l’entrée de plateformes P2P ou, à tout le moins, pour en minimiser l’impact négatif. Matzler et al. (2015) répertorient les principales stratégies mises en œuvre. [1]

  • Vendre l’usage du produit plutôt que le produit lui-même (comme Daimler l’a fait avec son service de partage de voitures car2go);
  • Aider les clients à revendre leurs biens (à l’image de la plateforme de revente de meubles proposée par Ikea);
  • Exploiter les ressources et capacités inutilisées (par exemple, le partage de bureaux en collaborant avec une plateforme comme LiquidSpace);
  • Offrir un service de réparation et de maintenance (comme Best Buy l’a fait en rachetant Geek Squad, spécialisé dans la réparation d’ordinateurs);
  • Utiliser l’économie P2P pour cibler de nouveaux clients (à l’instar de Pepsi qui s’est allié avec la plateforme Task Rabbit pour lancer un nouveau soft drink);
  • Développer un nouveau modèle d’affaires via l’économie P2P (comme la plateforme Kuhleasing.ch créée par des fermiers suisses pour louer des vaches et des séjours à l’alpage, ou comme GM le fait via son acquisition de Sidecar).

Les firmes conventionnelles bénéficient aussi (à juste titre, diront-elles) des réactions des régulateurs qui, peu à peu, adaptent les cadres légaux avec l’objectif de mettre firmes conventionnelles et nouveaux entrants sur un pied d’égalité.

Defense

Concurrence entre plateformes P2P

Souvent, ce n’est pas une mais plusieurs plateformes P2P qui tentent de s’installer sur un même marché. On l’a vu avec l’entrée quasi simultanée de Take Eat Easy et Deliveroo sur le marché de la livraison de plats préparés.

La concurrence à laquelle les plateformes P2P se livrent est singulière en ce sens qu’elle porte simultanément sur plusieurs ‘versants’ : les plateformes concurrentes doivent en effet se battre pour attirer à la fois des producteurs et des consommateurs, tout en sachant que les uns ne viennent pas sans les autres et inversement. Les effets externes positifs qui existent entre les versants exacerbent donc la concurrence : en attirant un producteur supplémentaire, non seulement la plateforme attire davantage de consommateurs mais souvent, elle réduit aussi la capacité de sa rivale à faire de même (dans la mesure où le producteur attiré par l’une ne peut plus être attiré par l’autre).

Notons toutefois que ce dernier effet est moins prononcé quand les plateformes ne sont pas exclusives, c’est-à-dire quand consommateurs et/ou producteurs peuvent utiliser simultanément plusieurs plateformes. Vermeulen (2017) donne l’exemple des conducteurs de taxi à Singapour qui ont deux smartphones fixés à leur tableau de bord ; si une demande de course arrive d’une plateforme, le conducteur va l’accepter et refuser les demandes éventuelles provenant de l’autre plateforme. Il en va de même pour beaucoup de clients qui ont au moins deux applications sur leur smartphone ; quand ils ont besoin d’une course, ils vérifient les deux applications et choisissent celle qui renseigne le meilleur rapport qualité/prix. [2]

Victory

Comme chaque participant a énormément de valeur aux yeux des plateformes concurrentes, on comprend que dans un tel contexte, la concurrence risque de faire place rapidement à une position dominante : dès qu’une plateforme gagne du terrain par rapport à ses concurrentes, son avance a toutes les chances de croitre naturellement en raison des effets de réseau positifs (une plateforme qui a plus de consommateurs, attire plus de producteurs, ce qui attire encore plus de consommateurs et ainsi de suite). Il est donc fort probable que le gagnant emporte tout (‘winner-takes-all’ en anglais), ne laissant que des miettes aux perdants (des services de niche ou des zones géographiques limitées). Comme Shapiro et Varian l’expliquaient déjà en 1999, cette concurrence ‘pour le marché’ (plutôt que ‘dans le marché’) peut s’avérer très rémunératrice pour le gagnant, mais elle est aussi très risquée (car il est très difficile de prévoir a priori qui sortira gagnant). [3]

Le piège de la fuite en avant

Qu’une plateforme P2P se batte contre une firme conventionnelle ou contre une autre plateforme P2P, sa principale stratégie à court terme consiste à … grandir. Il faut atteindre ce qu’il est convenu d’appeler une ‘masse critique’ d’utilisateurs, c’est-à-dire cette taille à partir de laquelle la croissance se nourrit d’elle-même grâce aux effets de réseau. Mais, comme le notent Hagiu et Rothman (2016), il est dangereux de vouloir grandir trop vite et à tout prix. [4] En se braquant sur le nombre de participants qu’elle attire, la plateforme risque de négliger la qualité du service d’intermédiation qu’elle offre ; elle se met alors à la merci d’une plateforme entrante qui aura appris des erreurs de son aînée et sera ainsi mieux à même de proposer des transactions mutuellement bénéficiaires aux participants. C’est par exemple le cas d’Uber qui a supplanté Lyft, en copiant et améliorant le modèle de taxis P2P élaboré par cette dernière.

Triathlon

La stratégie de croissance rapide est également très couteuse à court terme. C’est en fait un pari sur l’avenir : la plateforme s’endette aujourd’hui pour attirer des participants, en espérant pouvoir rentabiliser cet investissement demain, une fois qu’elle aura atteint une position dominante. Pour que ce pari soit gagnant, il faut convaincre les bailleurs de fonds qu’il s’agit là d’une prophétie auto-réalisatrice. Le discours tenu par les start-ups peut se résumer à ceci : “C’est précisément parce que vous me financez moi plutôt que mes rivaux que je vais dominer le marché et, ainsi, rentabiliser votre investissement”. Le défi, pour les bailleurs de fonds, est alors de miser sur le bon cheval. En outre, ils doivent espérer que leur cheval ne remportera pas, au final, une victoire à la Pyrrhus. Le cas d’Uber est exemplatif à cet égard. Comme l’écrit Arnulf (2016),

Le chiffre d’affaires d’Uber grossit au même rythme que ses pertes. Les revenus ont augmenté de 18% entre le premier et le deuxième trimestre [2016]. Mais dans le même temps, Uber continue d’augmenter le nombre de chauffeurs avec qui il travaille, investit beaucoup dans la technologie, notamment liée à la conduite autonome, et baisse ses tarifs pour toucher le grand public. Seule sa capacité à lever des sommes astronomiques (16 milliards de dollars en cash et en dette depuis ses débuts) lui permet de rester à flot, en attendant une stabilisation. [5]

Vers une ‘uberisation 2.0’?

Duperrin (2017) résume très bien la situation actuelle des plateformes de l’économie du partage :

On a vu ces temps derniers un certain nombre de jeunes start-up ne pas réussir à transformer l’essai après des débuts plus ou moins prometteurs, aussi bien en Europe qu’aux Etats-Unis d’ailleurs. De Homejoy à Take Eat Easy en passant par Spoon Rocket, Washio, … le cimetière est en train de se peupler relativement vite. (…) Dans le monde des startups, on n’est pas surpris qu’il y ait beaucoup d’appelés pour peu d’élus; dans le monde de l’ubérisation en particulier, il y aura encore moins d’élus qu’ailleurs. (…) Pour autant les survivants ont-ils gagné la partie? [6]

Je partage tout à fait le scepticisme qui transparait dans cette dernière phrase. Comme indiqué plus haut, la plus encensée des plateformes P2P, Uber, ne cesse de creuser son trou. Mais elle devra, tôt ou tard, rendre des comptes à ses investisseurs. D’où cette question lancinante : comment atteindre le seuil de rentabilité ? Evincer les concurrents du marché ne suffit pas (même si c’est indéniablement un avantage); il faut aussi empêcher l’entrée de nouveaux concurrents et/ou le retour en force des entreprises conventionnelles qui parviennent à appliquer les nouvelles recettes dans leurs vieilles casseroles.

River bank ahead

Or, pour augmenter leurs marges, les plateformes P2P n’ont pas 36 solutions: elles peuvent réduire leurs coûts et/ou augmenter leurs prix. Mais ces deux stratégies n’ont guère de chances de fonctionner. Du côté des coûts, les possibilités semblent limitées : il ne reste plus grand chose a améliorer du côté de la logistique et les prestataires de services ne peuvent décemment plus être pressurés davantage (au contraire, ils s’organisent pour obtenir de meilleures conditions). Du côté des prix, l’horizon ne semble pas beaucoup plus dégagé. Les consommateurs des places de marché P2P se révèlent comme très sensibles aux prix. Par exemple, Owyang et Samuel (2015) ont sondé plus de 50 000 participants américains et canadiens à des places de marché P2P: 68% des sondés donnent les prix comme une des raisons principales qui les poussent à utiliser ces plateformes. [7] Il y a donc fort à parier qu’une augmentation des prix générerait la désaffection de bon nombre de consommateurs, qui entraîneraient dans leur sillage de nombreux prestataires de service vu les effets externes qui sont à l’oeuvre sur ces plateformes. Un cercle vicieux s’engagerait donc, qui mettrait encore plus en danger la rentabilité des plateformes.

Bien malin qui peut prédire l’avenir mais il apparait que le modèle de plateforme ‘pur et dur’ est difficilement tenable à terme. S’oriente-t-on dès lors vers des modèles hybrides où des firmes combineraient l’intégration verticale pour certaines opérations et des fonctions d’intermédiation pour d’autres? Des tentatives de ce genre s’observent déjà, à l’initiative soit de plateformes entrantes soit de firmes conventionnelles. Ainsi, dans l’article précédent de cette série, Adrien Roose (CEO de Take Eat Easy) explique comment Deliveroo revient vers une organisation plus intégrée en investissant dans des cuisines industrielles. Dans l’autre sens, AccorHotels a amorcé une transition digitale en 2015 en transformant sa plateforme de distribution AccorHotels.com en une place de marché ouverte à une sélection d’hôtels indépendants.

Se dirigerait-on donc vers une forme de convergence entre entreprises conventionnelles et plateformes P2P? Et tout cela, on peut l’espérer, au grand bénéfice des consommateurs? A suivre…


Notes

[1] MATZLER, K., VEIDER, V., et KATHAN, W., (2015), “Adapting to the sharing economy”, MIT Sloan Management Review, 56 (2).

[2] VERMEULEN, F., (2017), “What So Many Strategists Get Wrong About Digital Disruption”, Harvard Business Review (3 Janvier 2017).

[3] SHAPIRO, C., et VARIAN, H., (1999), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business School Press.

[4] HAGIU, A., et ROTHMAN, S., (2016), “Network Effects Aren’t Enough”, Harvard Business Review 94 (4), 65–71.

[5] DUPERRIN, B. (2017), “Ubérisation: la fin de la fête?”, FrenchWeb.fr, 12 janvier 2017.

[6] ARNULF, S., (2016), “1,2 milliard de dollars de pertes pour Uber au premier semestre 2016, et alors !”, L’Usine Digitale, 26 août 2016.

[7] OWYANG, J., et SAMUEL, A., (2015), “The New Rules of the Collaborative Economy”, VisionCritical.


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Take Eat Easy (2). La parole au fondateur

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Dans ce deuxième volet de la série consacrée à la plateforme Take Eat Easy, IPdigIT donne la parole à Adrien Roose, un des co-fondateurs de la plateforme, qui fut aussi son dernier CEO. (Le premier article de la série présente quelques balises économiques pour comprendre l’économie des plateformes dites ‘P2P’; le troisième s’interroge sur la soutenabilité du modèle d’affaires de ces plateformes.)


(IPdigIT) Adrien Roose, vous êtes un des co-fondateurs de Take Eat Easy et vous étiez son CEO. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi vous avez été contraints à mettre la clé sous la porte alors que l’entreprise semblait engagée sur la voie du succès, avec un taux de croissance de l’ordre de 30% par mois ? (Adrien Roose) Les raisons sont assez simples à énoncer. D’une part, nous faisions des pertes (les revenus ne couvraient pas les coûts) ; d’autre part, nous n’avons pas réussi à boucler notre troisième levée de fonds, alors que notre concurrent direct, Deliveroo, était parvenu à se renforcer. Mais réaliser des pertes au début de son existence n’est pas vraiment une tare pour les plateformes de l’économie du partage ; l’état actuel d’Uber en est la preuve. De plus, vous ne cessiez d’améliorer votre logistique de manière à dégager des marges positives. Pourquoi, dès lors, les investisseurs ont-ils cessé de vous faire confiance ? Adrien Roose A nouveau, la raison est simple : le marché de la livraison de repas à vélo est du type ‘winner-takes-all’. Pourquoi ? Parce qu’une grande plateforme est plus performante qu’une petite vu qu’elle bénéficie d’une part, des effets de renforcement positifs entre restaurateurs et clients et d’autre part, d’économies d’échelle dans la logistique. Assez naturellement, la grande plateforme devient alors plus grande et la petite, plus petite. Il n’y a donc de place que pour un seul intermédiaire. Les investisseurs ne le savent que trop bien et ils financent donc en priorité la plateforme qui apparaît la mieux placée pour remporter le marché. En 2016, il s’agissait de Deliveroo. Bien que nous ayons lancé nos activités au même moment, Deliveroo a rapidement pris de l’avance car leur capital de départ était plus élevé et ils avaient l’avantage de s’être déployés sur une ville bien plus rentable que la nôtre (Londres plutôt que Bruxelles). Ensuite, même si nous sommes arrivés les premiers à Paris, nous n’avons pas pu lutter à armes égales avec Deliveroo car ils pouvaient se permettre des dépenses de marketing dix fois supérieures aux nôtres. Grâce à cette avance grandissante, Deliveroo a peu à peu asséché le marché en termes de capitaux, ce qui explique notre échec dans notre troisième levée de fonds. Quote A Deliveroo est à présent menacé par l’entrée de poids lourds comme Amazon Restaurants et UberEats (qui s’est d’ailleurs installé dans vos anciens locaux à Bruxelles). Qu’est-ce que tout cela vous inspire ? Delivery C’est, malheureusement pour eux, la même histoire qui se répète. Même si Deliveroo a atteint une taille critique, Amazon Restaurants ou UberEats sont capables de renverser sa position dominante actuelle car ces entreprises ont des poches assez profondes pour soutenir une guerre des prix. Vu les capitaux dont elles disposent, elles peuvent se permettre d’être plus attractives que Deliveroo sur tous les fronts : réduire le prix de la livraison pour les clients, réduire la commission retenue chez les restaurateurs, mieux payer les coursiers. Au final, c’est celui qui peut creuser son trou le plus longtemps qui finit par l’emporter. Les managers de Deliveroo sont bien conscients de cette menace et tentent de réagir. Ils prétendent se différencier en privilégiant la qualité des repas et des livraisons ; mais, nous avions tenté de faire de même à l’époque et nous nous étions rendu compte que l’amélioration de la qualité ne pouvait être que marginale aux yeux des clients. L’autre piste qu’ils poursuivent est de s’écarter du modèle de plateforme pour revenir, en quelque sorte, vers un modèle plus intégré : ils investissent en effet dans des cuisines industrielles pour les mettre à disposition de leurs meilleurs restaurateurs, ceci de manière à augmenter l’offre de repas dans des zones urbaines où il y a moins de restaurants. Quote B On a lu cette phrase dans la presse suite à l’annonce de l’arrêt de vos activités : «Qu’une start-up doive tirer la prise n’est pas un échec… c’est un apprentissage». Qu’avez-vous appris et quels conseils pourriez-vous donner à des entrepreneurs qui voudraient lancer une nouvelle plateforme ? Stratego J’ai appris énormément de choses, c’est certain ! Mais donner des conseils est toujours délicat vu que chaque situation est particulière. Il y a néanmoins des leçons que j’ai tirées de notre expérience et que je peux partager. Le reproche que nous pourrions nous faire est que nous n’avons pas compris (ou n’avons pas voulu voir) suffisamment tôt que ce marché est profondément du type ‘winner-takes-all’. Si nous l’avions perçu plus tôt, nous aurions sans doute suivi une stratégie plus ‘militaire’, en ne livrant que les batailles que nous pouvions gagner. Nous aurions dû nous rendre compte que certaines villes, comme Londres ou Madrid, n’étaient déjà plus à notre portée ; sachant cela, nous aurions dû soit ne pas y entrer, soit nous en retirer plus tôt de manière à concentrer nos moyens là où nous étions en position de force. Donc, un conseil que je pourrais donner est de ne pas faire de la croissance un but en soi. Un autre conseil est qu’il faut rester lucide : quand la bataille semble perdue, peut-être vaut-il mieux négocier une retraite honorable en trouvant un acquéreur plutôt que de s’obstiner à boucler une énième levée de fonds. Mais tout cela est facile à dire a posteriori. Quote D   Quelles leçons peut-on tirer de cette expérience ? Le modèle d’affaires des plateformes P2P est-il tenable à long terme, même pour les entreprises aux poches les plus profondes ? C’est le sujet que j’aborde dans le troisième article de cette série.


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Take Eat Easy (1). Une histoire à partager

First published on IPdigIT.

Quand on parle de “l’économie du partage”, on se concentre généralement sur les quelques success-stories (ou supposées comme telles) que sont Uber et Airbnb. Or, il faut savoir partager aussi les histoires de semi-réussites ou d’échecs, car il y a autant – si pas plus – à apprendre d’elles. Tel est le parti pris de cette série d’articles, articulée autour du cas de Take Eat Easy.

Un peu d’histoire

TEE dos tourné

Lancée à Bruxelles en 2013, Take Eat Easy est une plateforme organisant la distribution de repas en servant d’intermédiaire entre des restaurateurs, des coursiers et des clients. L’ambition de la plateforme est de créer de la valeur pour chacun de ces groupes : une chalandise étendue sans coût ni risque pour les restaurateurs, des compléments de revenu pour les coursiers et des repas de qualité livrés à domicile pour les clients. Pour ce faire, la plateforme s’appuie sur des algorithmes et des mécanismes d’automatisation des expéditions qui sont rendus possibles par une utilisation intelligente des technologies digitales (smartphones et géolocalisation). Pour monétiser ses services, la plateforme prélève une commission sur chaque commande apportée au restaurant et fait payer une participation aux clients pour la livraison. Très vite, la plateforme déploie ses activités dans d’autres villes que Bruxelles ; elle se lance à Paris en octobre 2014, puis à Berlin, Londres et Madrid à l’été 2015. Son objectif est de devenir la première société de livraison de repas de qualité en Europe. Pour soutenir cette croissance, la start-up lève 6 millions d’euros en avril 2015 lors d’un premier tour de table auprès de sociétés de venture capital ; quelques mois plus tard, elle lève 10 millions d’euros supplémentaires. Alors que la plateforme franchit le cap du million de commandes passées sur son site et que son modèle séduit plus de 350.000 clients dans une vingtaine de villes, Take Eat Easy annonce brutalement en juillet 2016 qu’elle se place en redressement judiciaire.

Que s’est-il passé ? Pourquoi cette plateforme qui semblait si bien se développer a-t-elle dû, subitement, mettre la clé sous la porte ? L’ambition de cette série de trois articles est de répondre à ces questions. Dans un premier temps, je résume ce que l’analyse économique des plateformes digitales nous apprend pour comprendre la dynamique concurrentielle qui est à l’oeuvre dans ces marchés. Ensuite, je donne la parole au principal intéressé, à savoir Adrien Roose, fondateur et CEO de Take Eat Easy. Enfin, je m’appuie sur ces deux analyses pour m’interroger sur la soutenabilité du modèle d’affaires des plateformes de l’économie dite “du partage”. [1]


Comment fonctionnent les plateformes P2P? Une analyse microéconomique

Take Eat Easy fait partie de ce qu’on appelle les ‘plateformes de l’économie du partage’ ou ‘plateformes P2P’. On regroupe sous ce vocable les entreprises (essentiellement marchandes) qui, à l’instar de Uber et Airbnb, tiennent des places de marché dites ‘de pair à pair’ (‘peer-to-peer’ en anglais; en abrégé, P2P), c’est-à-dire qu’elles facilitent l’échange de biens et services entre ‘pairs’. Le terme ‘pair’ est employé pour souligner que dans la plupart des cas, les utilisateurs de ces plateformes peuvent y opérer indifféremment du côté de l’offre ou du côté de la demande. Il n’y a donc pas, a priori, d’indentification claire des rôles de chacun (par exemple, dans le cas de Take Eat Easy, une même personne peut utiliser la plateforme tantôt comme client, tantôt comme coursier).

Plateformes à multiples versants

Les places de marché P2P sont organisées via des plateformes digitales que l’on peut qualifier de ‘plateformes à multiples versants’ (en anglais, ‘multi-sided platforms’). Evans (2011) [2] relève qu’une opportunité d’affaires émerge pour une plateforme à multiples versants lorsque des groupes distincts d’agents économiques (les ‘versants’ de la plateforme) sont désireux d’interagir mais font face à des coûts de transaction trop importants pour organiser cette interaction par eux-mêmes ; la plateforme crée alors de la valeur en servant d’intermédiaire entre les groupes, c’est-à-dire en internalisant (en tout ou en partie) les effets externes que génère l’interaction entre ces groupes. Dans le cas précis de Take Eat Easy, les versants sont au nombre de trois puisque la plateforme organise une interaction tripartite entre restaurants, coursiers et consommateurs.

Effets externes

Dans le cas des plateformes de l’économie collaborative, quels sont les effets externes en présence ? La plupart des plateformes favorisent l’interaction entre deux groupes : les producteurs et les consommateurs. Commençons par identifier les effets externes qui existent entre les groupes. Il s’agit d’estimer la manière dont les membres d’un groupe valorisent une participation accrue des membres de l’autre groupe. Il semble clair que les effets sont positifs dans les deux directions : plus nombreux sont les producteurs affiliés à la plateforme, plus les consommateurs auront de chances de trouver le produit/service qui convient à leurs besoins ; de même, plus il y a de consommateurs connectés, plus larges seront les débouchés potentiels pour les producteurs. Un plus grand nombre de participants, et donc de transactions, peut également permettre à la plateforme d’augmenter la qualité de ses services d’intermédiation. En effet, les participants et les transactions nourrissent de larges bases de données (les ‘big data’) dont le traitement permet d’affiner la pertinence des algorithmes sur lesquels sont basés les systèmes de réputation et de recommandation que proposent les plateformes, ou d’améliorer la logistique des services offerts par la plateforme (comme c’est le cas pour Take Eat Easy).

Des effets externes peuvent également survenir au sein des groupes. Chez les consommateurs, le bouche-à-oreille génère des effets positifs : plus une plateforme est utilisée, plus on en parle et plus elle apparaît comme attractive aux yeux d’autres consommateurs. Naturellement, cet effet peut se retourner si une forme de congestion s’installe (par exemple parce que la plateforme est mal équipée pour traiter une masse croissante de transactions). Un autre type d’effets externes entre consommateurs peut résulter de la manière dont la plateforme tarifie ses services. Par exemple, la tarification dynamique que pratique Uber fait dépendre les prix de l’état de l’offre et de la demande à tout moment ; ainsi, les prix risquent de flamber les soirs de pluie à l’heure de la sortie des salles de spectacles (un moment où la demande est largement excédentaire par rapport à l’offre). Au sein du groupe des producteurs, les effets externes peuvent également être des deux signes. La concurrence à laquelle peuvent se livrer les producteurs est un effet externe négatif. A l’inverse, le fait d’attirer, collectivement, des prestataires de services complémentaires représente un effet externe positif (par exemple, les services de conciergerie ou de nettoyage qui se développent autour de Airbnb). La Figure ci-dessous résume les différents effets externes.

Effets externes

Effets externes sur les plateformes P2P

‘Uberisation’

L’émergence de plateformes P2P perturbe le fonctionnement de nombreux secteurs. On pense bien sûr au transport en voiture (avec Uber, ainsi que Lyft ou BlaBlaCar) et à l’hébergement (avec Airbnb) ; mais d’autres secteurs sont touchés également, comme la livraison (avec Instacart, Postmates), la restauration (avec MenuNextDoor), l’emploi à la demande (avec TaskRabbit, Handy) et même le secteur bancaire (avec Lending Club, Funding Circle),

Le terme ‘uberisation’ a été proposé pour décrire les bouleversements provoqués par l’entrée de ces start-ups. Sous ce terme se cache une nouvelle forme de concurrence, une concurrence qui s’exerce d’abord en amont via la forme d’organisation (plateforme versus firme intégrée) et ensuite en aval via les prix et la qualité des produits ou services (comme on a l’habitude de le voir),

Le choix de l’organisation en plateforme plutôt qu’en firme intégrée a des conséquences importantes au niveau des coûts, de la qualité et des prix, des conséquences qui peuvent se transformer en autant d’avantages concurrentiels pour les firmes entrantes par rapport aux firmes déjà installées.

Cost

Au niveau des coûts, la différence fondamentale provient du fait que ces start-ups ne produisent rien elles-mêmes : leur activité consiste à mettre en relation des producteurs indépendants et des consommateurs. Elles ont donc une structure de coûts radicalement différente de celle des firmes conventionnelles avec lesquelles elles entrent en concurrence. Les firmes conventionnelles ont des coûts de production qu’elles se sont efforcées de réduire en développant leurs activités. Ces économies d’échelle et/ou de gamme constituent généralement des barrières à l’entrée. Mais, comme l’explique Taneja (2015), ces barrières sont largement inopérantes face à des firmes qui ont des coûts d’intermédiation plutôt que des coûts de production. [3] Ainsi, une chaîne hôtelière intégrée comme Accor a réussi, par sa seule taille, à décourager l’entrée de concurrents du même type (ou à les pousser vers la sortie), mais n’a rien pu faire contre l’entrée d’Airbnb qui ne possède pas la moindre chambre d’hôtel. En outre, ces différences de coûts sont parfois amplifiées par le fait que les plateformes entrantes échappent (du moins pour un temps) aux régulations auxquelles sont soumises les firmes déjà en place. Ce dernier point fait rimer, chez les firmes conventionnelles, ‘uberisation’ avec concurrence déloyale.

L’organisation en plateforme a également des implications en termes de qualité des produits et services offerts aux consommateurs. Parce qu’elles ne produisent rien elles-mêmes, les plateformes sont beaucoup plus flexibles que les firmes conventionnelles (qui sont tenues par leurs choix de production et leurs investissements passés). Elles peuvent donc se concentrer sur les produits et services qui correspondent aux goûts des consommateurs, en les adaptant rapidement si nécessaire. De plus, en utilisant intelligemment les technologies digitales, les plateformes rendent les produits et services qu’elles offrent plus faciles et agréables à utiliser.

Chicken&egg

Finalement, au niveau des prix, les plateformes choisissent généralement des structures de prix asymétriques vu qu’elles doivent motiver la participation d’un groupe pour garantir la participation de l’autre (le problème ‘oeuf-poule’, comme on a coutume de l’appeler). Cela peut inciter les plateformes à réduire le prix qu’elles font payer aux consommateurs. La raison est que la recette additionnelle obtenue d’un consommateur supplémentaire ne se limite pas au prix que ce consommateur paye ; elle inclut aussi l’effet externe positif que ce consommateur génère du côté des producteurs. En d’autres termes, la plateforme peut trouver optimal de réduire (voire annuler) la marge qu’elle réalise du côté des consommateurs pour accroître les revenus qu’elle obtient du côté des producteurs. Un tel choix est parfaitement logique pour une plateforme qui internalise les effets externes positifs entre les ‘versants’ qu’elle sert. Mais, aux yeux des firmes conventionnelles qui sont verticalement intégrées, il y a une raison de plus pour crier à la concurrence déloyale.

Ces éléments d’analyse économique devraient nous permettre de mieux comprendre les raisons qui ont amené la direction de Take Eat Easy à jeter le gant, telles que décrites par Adrien Roose dans le deuxième article de cette série.


Notes

[1] Ces trois articles sont adaptés d’un chapitre que j’ai écrit pour le livre ‘La consommation collaborative. Enjeux et défis de la nouvelle société du partage‘, dirigé par Alain Decrop (Université de Namur) et à paraître chez De Boeck.

[2] EVANS, D.S., (2011), “Platform economics: Essays on multi-sided businesses”, Competition Policy International.

[3] TANEJA, H., (2015), “Why Startups Are More Successful than Ever at Unbundling Incumbents”, Harvard Business Review (18 juin 2015).


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